如何提升全面预算的指导作用

○李晓敏

（中铁十五局集团第二工程有限公司 河南 洛阳 471013）

一、集团公司全面预算管理背景介绍

财务管理是企业管理的核心内容，预算管理作为财务管理的龙头具有相当重要的作用，但事实上很多单位预算管理并未达到预期效果。为使全面预算管理得到有效执行，企业应该建立科学合理的全面预算管理体系，运用正确的技术方法，采取有效的措施提高预算管理支持企业战略、保障企业发展的能力。

长期以来，由于事前策划的管理理念薄弱，企业的预算管理没有发挥出应有的效力，但是随着企业发展，为达到规模与效益的同步增长，预算管理越来越成为企业管理的一个重点。从外部要求来讲，股份公司上市成为公众公司后，预算管理已成为国资委、财政部、股东和监管机构关注的重点，年度预算指标完成的好坏直接影响到企业的声誉。从企业内部来讲，无论是规模和效益，无论是流程与控制，都需要以预算为工具来达到管理目标，通过预算来指导与协调管理行为。自2009年开始编制全面预算以来，集团公司及公司先后下发了《全面预算管理暂行办法》、《责任成本管理考核评价办法》、《项目责任成本管理考核试行办法》等一系列制度、办法，但在全面预算管理推进中仍存在着一些问题，其科学性和合理性有待改进。

二、企业预算管理的不足之处

1、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

股份公司上市之后，企业原有的体制与运行机制发生重大转变，但人们的观念未能及时转变，对全面预算认识不到位、不够重视。许多的预算指标不能真实地反映企业的战略目标，缺乏指导意义，从而导致全面预算的执行不力。

由于企业领导对预算管理重视度不够，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情，大大降低了预算的权威性。没有认识到预算管理和每个职能部门、每个项目、每个人的关系，不能真正形成人人参与的全面预算管理体系。

2、施工企业传统管理模式干扰全面预算的执行

当前大部分施工企业的内部管理采用分权式的三级管理模式，分公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务就能确保公司目标的实现。但事实并非如此，虽然分公司经理或项目经理有一定的自主权，但预算执行过程中会因为施工过程中的一些不确定因素将预算指标束之高阁，这种传统的管理方式阻碍了全面预算管理的顺利推行

3、全面预算的实施缺乏完整、有效的组织体系支持

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。从总体上看，目前各公司全面预算均由财务部门编制，尤其是分公司、指挥（项目）部这一级施工一线单位，除财务部门外其他业务部门并不参加预算的编制过程，这就使预算与施工生产脱节，缺乏可操作性，在预算执行过程中阻力重重。

4、全面预算松弛，预算目标不够先进合理

当前很多建筑施工企业的全面预算管理不够先进，预算目标不合理，或难以实现，挫伤了职能部门和项目经理部的积极性，同时，也存在预算目标易于完成，不能挖掘企业潜力，达不到全面预算的作用。事实上，建筑施工企业实施全面预算管理，是提高企业知名度和影响力的一个重要管理工具。建筑施工企业的未来业务和预先安排，在企业内部各部门的计划，全面预算管理起着核心的作用。科学的全面预算管理能够使企业根据既定目标，有效的实现企业发展战略。当前，部分建筑施工企业的预算目标不够先进，阻止了全面预算管理功能的发挥。

5、预算考核流于形式，造成预算权威性下降

不少企业存在预算考核不及时、不到位等问题，无法形成立竿见影的考核效果，体现预算的钢性约束力。部分企业未将执行情况纳入绩效考核，造成预算考核的缺失。考核结果不能及时发布，造成考核效果不佳。更有甚者，考核结果根据需要任意修改，考核走过场，预算权威性受损。

三、加强施工企业全面预算管理的意义

1、加强与战略管理体系相配套和衔接

在激烈的市场竞争中，很多建筑施工企业由于缺乏明确的奋斗目标和方向，在企业的发展过程中要么盲目扩张，面临巨大的市场风险，要么一味的求稳，白白浪费大好的发展机遇，企业管理水平低下，经济效益不明显，甚至因经营不善而倒闭。因此，制定正确的战略目标和有效执行战略规划对企业的生存、发展起着至关重要的作用。而全面预算管理就是执行企业战略规划最有效的工具，全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需求。

2、加强企业资金管理的需要

建筑施工企业施工作业点较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利进行，各项目往往根据施工生产需要或者是业主的要求，在工程所在地开设临时结算账户。因此施工企业的资金比较分散，管理难度较大，而施工企业日常经营承揽和工程项目上场初期会产生较大周转资金用量，因此，全面预算体系中的现金流量预算，通过对货币资金收入、支出和结余进行监控和分析，从而合理安排资金使用计划。因此，全面预算管理是建筑施工企业加强资金管理的一个重要手段。

3、企业防范风险的重要手段

在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境（社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等）、内部资源（人力、物力、财务及管理水平等）的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。针对风险采取相应的防范及应对措施，规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。

4、企业全面控制的一种有效机制

预算管理是利用预算对企业内部各部门、单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便更有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算共同构成企业的全面预算管理。因此，全面预算管理不单纯是对财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。

四、重视全面预算管理体系构建，确保指导作用的充分发挥

1、建立完善的预算管理组织机构，保障全面预算管理的有效推进

企业预算组织机构包括：预算决策机构、预算组织领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构和预算考核机构，这些机构可以与企业的现有机构整合在一起，在现有机构的基础上，增加他们在预算管理方面的职能。对于子公司而言，预算决策机构为执行董事，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案；预算组织领导机构为预算管理委员会，由公司总经理任主任，三总师任副主任，分管领导和相关各业务部门负责人为成员。主要负责按照公司战略目标、中长期规划研究决定公司年度工作目标及计划；协调解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；审查、评价年度预算执行报告并报公司执行董事批准和集团公司备案；预算常设管理机构由财务部门担当，负责预算的具体执行和技术支持；预算执行机构则是由企业各部门及所属单位构成，负责本部门及本单位预算的编制和执行；预算考核机构则由财务部门、人力资源部门和各职能部门负责人承担，负责将预算纳入绩效考核体系。通过全面预算组织机构的建立，保证在推行全面预算管理过程中公司上下始终统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的有效执行。

2、制定合理的发展目标，坚持以企业战略和国家政策为导向，充分重视过程控制

编制预算的根本依据主要有两方面，一是企业年度发展目标；二是企业历年来各项数据及资料的积累。在编制预算时将包括企业资产、营业收入与成本费用支出、现金流、新签合同额、职工薪酬、科技投入、安全支出等各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平对比，与同类企业先进水平对比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。

3、建立明确的责任中心，以责任成本管理为基础，细化工程项目预算指标

确定责任中心是推行企业预算管理的一项基础性工作。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。责任中心可以是一个部门，一个项目，一支施工队伍，也可以是整个企业。企业在确定了责任中心后，在推行全面预算管理过程中，就可以杜绝因目标不明确，责任不清晰而导致扯皮现象的出现。建筑施工企业均是由多个工程项目组成，几乎所有的收入和利润均来自于工程项目，因此，通过对责任成本的分析，可以将预算指标细化到工序，进而划分到各班组（成本责任中心），这样将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核。

4、制定科学合理的编制、审批流程，确保全面预算的合理性、可行性

目前，建筑施工企业实行的是“自下而上”与“自上而下”相结合的预算编制方式，即责任中心根据企业年度经营计划自下而上的“编”（制），同时由预算管理部门根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，决策层根据这一“编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定各部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由决策层最终确定各部门的年度预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。

5、强化预算执行力度，保证全面预算的落实

预算执行是全面预算管理的最重要部分，集团公司一定要强化预算执行的力度，要将预算编制的内容落实到各个子公司和项目部的经营管理活动中去。首先，集团公司要将预算编制的内容予以层层分解，将子公司在预算管理中的权责予以明确，并加强监督，保证子公司能够积极的完成预算管理的任务；其次，集团公司要结合预算情况制定相关制度，以制度化的形式将全面预算管理落到实处；另外，集团公司要对各个子公司和项目部预算执行的情况进行总结和评价，并根据考核的结果对各子公司的业绩进行考评，并以此作为管理人员的奖惩依据。

6、健全预算执行反馈机制

集团公司一定要建立健全预算执行反馈机制，及时的总结全面预算管理中存在的问题，并为下一年度全面预算管理的开展提供良好的依据。集团公司可以建立月度预算完成情况分析制度，完善预算监督反馈机制，并将预算执行的情况纳入到集团各部门的考核指标中。集团公司可以于每月召开一次预算完成情况分析会议，由集团高层以及各子公司、项目部管理人员参加并听取财务部门对于月度预算完成情况进行汇报。另外，集团还要通过内部审计部门加强对于预算执行的监督，提高监督的独立性，使得预算管理能够得到有效的执行。

全面预算管理有利于建筑集团公司加强对子公司和项目部的管理与控制，优化集团公司整体的资源配置，保证集团公司整体经营战略目标的有效实施。集团公司一定要认识到全面预算管理实施过程中存在的问题，采取措施提升全面预算管理的指导作用，提高企业的经济效益。

[1]张慧丽：集团企业实施全面预算存在的问题和对策[J].China’s Foreign Trade，2011（12）.

[2]郝晓娜：我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010（03）.

[3]崔恒耀：关于企业实施全面预算管理的思考[J].行政事业资产与财务，2012（11）.