绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的

企业绩效考核的目的是实现有效管理、提升工作效率、提高全体员工履行个人职责的能力及各部门完成目标的协同能力。因此，绩效考核结果应该是达到 “三笑”：老板笑、干部笑、员工笑。否则将适得其反。然而，您的企业“三笑”了吗？为何“笑”不出来？又如何“笑”出来？

绩效分数不是“打”出来的

有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。以下这二张考核表是否似曾相识？

请问：什么叫“德”？什么叫“态度”？什么叫“能力”？每个月可以考核吗？

人心隔肚皮，君子报仇十年不晚。管理者如何去揣摩员工的“德”？“日久见人心”没有错，可是“远水救不了近火”，绩效考核不可能去想一些那么遥远的东西。事实上，也没有必要去想一些那么遥远的东西。

生活的经验告诉我们：没有人喜欢被别人评价，尽管，每一个人都喜欢在背后评价别人。

传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出 “对能力和态度的考核”。由于 “态度”“能力”是主观的、隐性的，因而当然就逃不出“主观”的误区和梦魇了。

“工作态度、工作能力”，这些并不是员工的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”。设想一下，如果要做的事情不考评，员工为什么还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？

国内企业把跨国公司人力资源部门主导的辅助性绩效考核当成绩效考核的全部来做。窃以为，之所以得以盛行，一方面是确实不了解它仅仅是“辅助性绩效考核”，另一方面，也暗合国人“人治”及“弄权”的心理。中国社会重人情，还有官大一级压死人之说，上司不行使对下属“考核”的生杀大权，岂不“不如回家卖红薯”？于是，一些企业的管理者甚至津津乐道、奉为“经验”，看似一切尽在掌控之中，却以“员工高离职率”为代价，但还坚持己见，把“员工高离职率”归罪于工资低！

因此，主管不得力的“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”但是，主管得力的在这种错误的“考评”之下，一定程度而言对企业发展危害更大！

事实上，不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通。

笔者一直在倡导：“态度只能被判断，而无法被考核，能力也是一样，只能被推断和判断，却无法被考核。”

可能大家会说，对餐饮业而言，服务态度本就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响服务质量。不考核态度怎么办？

具体做法是：用过程代替态度，不要考核态度，而是去考核过程；用结果代替能力，不要考核能力，而是考核结果。过程好或许代表态度好，但是不用态度这个概念，结果好或许代表能力好，但是不用能力这个概念。

我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：迎宾小姐的工作态度就应该是：

面带微笑；

双唇微开，露出八颗牙齿；

目视客人，上身向前微倾15度；

右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；

同时说道：“欢迎光临xx酒楼，请问……？”

这就是迎宾的“工作态度”。

考核指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

“态度”只可能被“判断”，“能力”只可能被“评估”，而只有过程和结果才能被考核。管理者重视什么就考什么，员工会做好所考核的，而不是做好管理者心里所希望的事。让员工做好管理者所期望的事情的方法就是：把希望做好的事，转化成过程规范与行为标准，并纳入考核指标。

解决方案：绩效分数是“算”出来的

许多企业之所以出现绩效分数不是“打”出来的，其根本原因在于混淆了绩效考核与人事考评两种不同性质的考核。绩效考核与人事考评是完全不同的两回事。人事考评着眼于人与事的匹配度评估，评估一个人是否适合某个岗位，基于一种判断，分数只能是“打”出来的。而绩效考核则基于事实，通过业绩与收入挂钩的策略，让每个人为自己做事，从而实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力。

由于利益悠关，如果绩效分数不是“算”出来的，而是“打”出来的，要么走过场，维持一团和气，要么对打分者而言是种负担，被打分者难免受打击，导致团队氛围一团槽。无论哪种情形，损失的都是企业业绩。

而衡量绩效管理是否成功的标志就必须是“三笑”：老板笑、干部笑、员工笑。因此，要做到公开、公正、公平，绩效分数必须是“算”出来的。

案例分析：某企业营销部绩效考核表

上述考核表中，目标值、权重、评分标准等考核要素，一是事前规定的，二是结果都是可以算出来的。

可见，绩效分数要能“算”出来的，就需要量化管理，做到“见人见数”。

量化的本质是工作要求（内容+标准）的明确化，只需不断回答以下三个问题，就可找到工作量化的答案：

是否可以不要这个岗位？管理者一定会说“不可以”。

为什么不能取消这个岗位？管理者会列举出“有哪些工作必须要该岗位完成”。

做到什么样子才算完成了这些工作？管理者接下来要说的也就是工作的标准了。

这就是所谓量化的三步曲。

国际上所有成功的百年企业无一不证明了他们之所以成功是基于对这种理性的、科学的、量化的管理模式良好运用的结果。假设我们的企业能在管理思想与管理模式上与国际先进理念接轨，逐渐将旧有的模糊管理、经验管理，向先进的量化管理模式转化，我们就有理由相信，我们也可以做到基业长青。