绩效考核成功落地的五大关键点

一家企业不知道未来要到哪里去，也不清楚通过什么手段到达，那么企业就只能走一步算一步。导致这种结果的原因是因为企业缺少了一个核心的经营管理系统——绩效管理系统。

世界管理大师中的大师彼得﹒德鲁克曾说：“企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。”企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。

然而，正确的方法又是什么？

事实上，在上一篇文章中，我们剖析了绩效考核失败率高居不下的三大病因，病因既知，对症下药便不难了。况且，尽管绩效考核失败率高居不下，但也不乏成功的案例。那么，成功的基因又是什么？

认识绩效：绩效=结果/目标

Q：什么是绩效？

A：绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。

Q：什么是绩效管理？

A：工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。

Q：什么叫绩效考核？

A：工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核，即绩效=结果/目标。

绩效考核成功的基因关乎两者：结果与目标。

目标、绩效都关乎结果。其中，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。

然而，结果是什么？目标又该如何设定？其内在逻辑又是什么？这些才是打开绩效考核成功之门的密码。

目标与绩效：达成目标是硬道理

管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念；其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

而目标是什么呢？

目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。

可见，绩效考核是目标达成的保证体系，因此，有助于目标达成的要素，自然就成为绩效考核的成功基因。

事前有标准：规则比比赛更重要 绩效=结果/目标，由于分母不能为零，所以事前必须有目标才能考核，这正是管理的本义：有目标有计划。

事前有标准，简单地说就是干好了有什么好处？干不好有什么坏处？

如果事前不订立游戏规则，没有标准，员工的困惑和抱怨就难以避免了。诸如：我做到什么程度企业才满意啊？我怎么才能得到更多的奖金啊？我怎么做才能晋升啊？凭什么给我这么多的绩效分数？凭什么给我这么少的绩效奖金？凭什么绩效排名我排在后面？凭什么我得不到晋升？

没有事前的目标，就谈不上对结果的检讨，也就谈不上“绩效”这个概念了，只能事后做“总结”，与“摸着石头过河”无异，算不得是有可控性的管理结果，也就谈不上 “有效管理”。

因此，为达成目标的绩效考核就必须事前有标准、规则，这些“规则”包括三个层面：一是过程规范：作业和行为有规范；二是结果标准：产品和服务有标准。三是管人有制度：制度要与利益有关。

具体做法上：一、先有结果目标或过程规范，而后有考核；二、目标能分解到什么程度，过程能规范到什么程度，考核（责任落实）才能做到什么程度；三、没有预期的目标（结果标准），没有提前的行动标准（过程规范），就谈不上考核，而只能是事后总结；四、把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进；五、把 “业绩考核——利益——检讨总结——改进（包括类似于绩效面谈之类）” 几个环节连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了；六、其中的本质是：努力实现责任和利益的精细化，尽量让每个人是在为自己做事。

标准可衡量：公平比激励更重要 中国有句古话：“民不患贫而患不均。”在团队激励中，公平是排在首位的要素。而作为激励团队达成目标的绩效考核，公平比激励更重要。

要“公平”，不仅需要“事前有标准”，而且标准要可衡量。

管理的焦点是工作，而工作效果的衡量无非有两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。

当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查评定。而定性的工作，被考核者可以阳奉阴违，可以偷懒。

微软总裁比尔？盖茨曾经说过一段非常有意思的话：“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它。如果你不能真正了解它，你也就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它。”

可见，为考核的公平，量化管理便不可或缺。量化的本质就是工作要求的明确化。只要工作能够明确化，就能量化，如果工作不能明确化，显然难以量化。因此，不要问“难以量化的怎么量化”，而只需问：管理要怎么做？怎样确定、表达部属工作的效果、成绩？对员工的工作要求是清楚的吗？结果或过程有界定吗？

目标需解码：方法比考核更重要 明确了目标并非万事大吉，许多企业有目标但却不能有效落地，尽管有目标尺度方面的问题，但更多的问题出在目标的“解码”上。

杰克？韦尔奇说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。

管理者最重要的责任和能力就是这种向下分解的“解码能力”。各级管理者分别以及合作做这件事情，是他们天经地义的最重要的责任。管理实践中，诸如“如何让各级员工领悟公司的战略意图？”“如何让员工有持续的工作热情？”常常成为困扰企业管理者的问题，其根源就在于管理者的“解码能力”。

解码能力，即让员工将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为自己应该担负的工作责任的能力。如果解码能力不强，高端愿望就只是一个口号，只是一个目标，只是一个空洞的要求。

管理管什么？其中的焦点就是：过程和结果。其中，把目标展开为手段，手段的完整性构成目标。

高管的年度考核指标反映的是公司今年度的战略导向，各层级的员工能否领悟其中的导向意义并能否认同是考核成功的关键。现在的问题是采取哪些措施来向员工表明公司的意图？

笔者以为，问题的关键是上级指标向下级指标的逐级分解。将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上，执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI），并提出一整套业绩标准，这些都是直线主管的工作。

为此，少谈“领悟”，多谈“要求”：把管理者对员工的要求变成具体化的工作指标、工作标准，变成考核指标，也就是KPI，然后如果再同他的利益挂钩，这样“领悟”起来就没有困难了。

管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。也只有将目标有效解码，才有可能将公司目标变为员工个人目标。

结果与绩效：过程比结果更重要

从绩效=结果/目标的公式看，绩效显然以结果说话。但为何提出“过程比结果更重要”？

我们说“达成目标是硬道理”。对于企业，目标或业绩达成当然首重结果，因此，对于企业管理者与员工而言，“结果导向”勿庸置疑。然而，缺失了过程的控制，结果目标可能出现偏差。只问结果的管理会助长管理者逃避责任。

事实上，管理的焦点就是：过程和结果。其中，把结果反推为过程，过程的完整性构成结果。

有些老板会说：“企业也给管理者下达了经营指标，若他完不成，难不成把他‘杀了？”这就是典型的过程缺失而对“结果”不确定的无奈。

IBM总裁郭士纳认为：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。”

史蒂芬？柯维先生在《要事第一》里提出了农事规律的观点：理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是农事规律。柯维强调说：“你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”

因此，管理要有可控性。

若没有可控性，由被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了，而管理者不存在，管理也就不存在了。

绩效考核导入即便“方法没搬错、概念也对了、出发点也对”，但仍难以达成预期的主要原因就在于对“过程和结果”的误区。除了管理者缺失解码能力，没能把目标展开为手段，因为手段的完整性构成目标，还有就是管理者忽视过程控制，因为只有过程的完整性构成结果。

因此，企业目标的达成，需要企业过程体系的保证，通过每日、每周、每月、每季的脚踏实地的辛勤耕耘，从偶然达至必然。过程比结果更重要。