浅谈基于市场化契约机制的集中运营中心虚拟内部结算体系

●中国移动通信集团湖北有限公司 冯晓波

浅谈基于市场化契约机制的集中运营中心虚拟内部结算体系

●中国移动通信集团湖北有限公司 冯晓波

目前，越来越多的企业集团进行战略转型，向集中化、专业化方向发展，建立起集中运营中心。一方面，集中运营中心的预算增长主要来源于专业部门和各分公司的需求，但对各分公司需求的控制缺乏有效的评判方法和决策依据。另一方面，各分公司对集中运营中心的资源耗用价格为零，没有动力进行科学的资源需求规划和控制。由于缺乏资源耗用的科学评判方法，资源耗用额度和使用效率不明确，不利于运营效率的提高。为此，建立基于市场化契约机制的内部结算体系，通过管理会计的方法帮助解决战略转型中的企业集团遇到的上述问题意义重大。

市场化契约机制集中运营中心 虚拟内部结算体系

一、基于市场化契约机制的内部结算体系的概念和意义

（一）基于市场化契约机制的虚拟内部结算体系的概念。市场化契约机制，就是发挥市场导向作用，重构集团各运营主体间关系，建立以服务契约为纽带的市场化协作机制。

基于市场化契约机制的虚拟内部结算体系（以下简称内部结算）是指将企业各主体之间相互提供的产品或劳务，按市场价格进行结算，将内部结算的结果纳入企业各主体的相关财务指标统计、分析及考核，简单来说，就是“谁使用，谁负责，谁买单”。

与一般的内部结算体系不同的是，虚拟内部结算体系中，各责任单位无需独立核算，相互之间不签订真实合同，成员单位之间不真实逐笔结算资金，而是通过统计各责任单位之间的业务量，制定虚拟单价，将服务提供方为服务受益方提供服务耗用的成本虚拟结算给受益方。

（二）基于市场化契约机制的虚拟内部结算体系的意义。通过基于“谁使用，谁负责，谁买单”的内部结算体系，可以理清各单位之间资源耗用及服务产出的关系，明确资源使用权责，形成集中运营中心与分公司相互制约和监督管理的机制，提升资源配置效率：

对服务受益方来说，通过将其享受服务、业务发展应承担的成本结入，促使其清晰自身真实资源耗用情况，形成全成本效益意识，根据业务发展科学使用资源，避免资源浪费、提升资源使用效率，推动其更精细地提升管理。

对服务提供方来说，可以明确其自身定位，使其成本使用及工作价值显性化，通过优化资源管理、提高专业能力，在保证服务质量的前提下提升资源使用效率和效果，不断凸显其价值。

对集团总部职能部门来说，通过内部结算理念的引入，一方面可以帮助职能部门从成本效益的角度对集中运营中心加强指导，优化流程、提升效率；另一方面也有利于职能部门科学管理和控制需求，提升资源使用效益。

通过内部结算，可以促进横向部门间、部门和集中运营中心间加强协作配合、强化支撑服务，纵向集团和分公司之间紧密业务联系、提升工作效率，实现全面协同。

二、基于市场化契约机制的虚拟内部结算体系方案的制定

（一）结算总体规则。结算总体规则可以基于“谁受益谁承担”原则，在充分考虑收入成本匹配性、成本分摊与业务量挂钩、鼓励使用导向性及结算相对简化等因素的基础上，可以按照“梳理各中心核心业务职责→归集各中心成本→按不同动因分摊成本”的步骤进行成本结算。

（二）业务职责的梳理要点。纳入内部结算的服务提供方可以对其提供的业务进行梳理，尝试确定各业务的计量单位、业务量统计口径等，形成业务职责体系。在梳理业务职责时，可以遵循以下原则：

标准化：提供高水平的集中化业务，满足业务的标准化、通用性要求；

全面性：业务体系应全面覆盖服务提供方现有的业务领域；

层级化：业务体系可分解为不同层级，将服务提供方的业务分解为不同颗粒度的模块；

开放性：随着服务提供方业务的创新和经营范围的扩展，业务体系可根据实际情况进行扩展、梳理和调整，业务层级可不断细化。

（三）归集中心成本的步骤。归集中心成本的步骤如下：

步骤一：可将中心的成本按会计科目（或预算科目等）分类统计出来；

步骤二：可将服务提供方的成本归集至其所提供的服务上。根据服务提供方梳理的业务情况，将服务提供方的成本归集至业务职责线条进而到业务细项上。

不同类型的成本可以考虑不同的归集方式，如：通过统计不同职级员工在各职责上的工作量归集人工成本，通过各职责的工作人数归集物业费等间接成本，通过统计中心业务合同归集业务成本等。

（四）成本分摊方法。成本分摊方法可以按一定的规则将归集到各个业务细项上的成本分摊到服务受益方。一般有如下方法：

方法一 按量价结算：指对于业务标准化程度高或单价能够较准确测算的产品或服务的总成本进行分摊，可优先选择量价分摊方式，按照事先约定的业务标准价格或者测算得出的业务单价，根据实际发生业务量分摊成本。进行业务单价测算时，可参考以下几个步骤：

第一步：通过核算服务目录中各业务线条当期的业务量，结合归集到各业务线条的总成本，完成业务单价的测算，确定结算标准；

第二步：依据服务受益方当期实际业务量，利用第一步测算出的业务单价，计算各服务受益方应该分摊的成本金额。

方法二 按受益对象归集：当某项业务或者服务的受益方唯一确定时，可以直接将业务总成本分摊给唯一受益方。

方法三按规模分摊：当服务受益方非唯一确定，且业务单价难以获得或业务单价无意义时，可依据服务受益方的资产规模、业务规模等动因将产品成本直接分摊给各服务受益方。

确定分摊动因可以遵循如下原则：

相关性：动因应与成本的发生直接相关，动因越大，服务提供方耗费的成本越多。

可控性：服务受益方通过管理提升及业务优化等方式减少动因，从而控制结算成本。

合理性：如动因的可统计可计量、受益方可及时了解动因的情况、对于某些鼓励使用的业务采用固定的数量分摊等。

三、项目实施要点

内部结算机制的实施涉及集团公司业务部门、分公司、各集中运营中心等多个部门，实施结果与结算双方的利益直接相关，为确保机制顺利实施，各方需加强协作配合。具体来说，内部结算机制实施成功与否有以下几大关键因素：

（一）强化理念宣贯，加强人员保障。加强内部结算机制的理念宣贯，确保结算理念得到广大员工的广泛认知认同，引起相关部门重视，促使相关部门加强协同配合，积极开展内部结算工作。同时，应为内部结算工作的开展提供人员保障，保证结算工作流程关键节点专人对接、专项负责，确保内部结算体系有效实施和顺畅运行。

（二）加强预算管控，实现闭环管理。结合原有预算管理模式，设计内部结算预算管理方案。通过内部结算预算成本管控，强化内部结算工作成果应用。对于内部结算预算资源的超支或结余，制定相应的奖惩措施，帮助实现内部结算的闭环管理，有效提升内部结算管理优化。

（三）制定考核方案，适当过渡保护。根据自身情况，针对内部结算机制实施情况制定相适应的考核方案，督促结算双方优化资源配置、精细成本管理。内部结算机制考核可参考以下三种模式：一是仅对实施结果进行通报；二是将实施结果纳入部门考核；三是将实施结果纳入经营业绩考核。从通报到部门考核到经营业绩考核，考核力度逐渐加强，考核结果的影响范围逐渐扩大。在方案试行期间，可实行过渡期考核保护，选择影响范围相对较小的考核模式，以免考核方案执行对经营业绩产生较大影响，阻碍内部结算机制的推行。

（四）构建评价体系，寻求提升空间。针对内部结算机制实施情况，加强定期评价分析工作的开展。通过建立评价分析模型，从结算数据出发，全方位深入分析和评价工作成效，寻求提升空间。加强评价体系与日常业务运营的融合，实现业务数据实时监控，固化评价指标，常态化推进内部结算工作。

四、小结

内部结算是提升集团公司管理及服务能力，控制集中运营中心费用过快增长的重要手段，通过内部结算取消免费午餐，使集团公司内部各运营主体清晰自身真实耗用的资源，形成上下价值共识，减少目标不一致的浪费行为。通过双向激励和约束，牵引集中运营中心主动提升专业化支撑能力和集中化管理能力，引导构建以“真实业绩”为导向的内部管控模式，降本增效。

王超.2010.关于淘宝网上支付结算体系的探讨[J].海南金融，3。