基于对标管理的企业成本管理研究——以安徽中烟为例

基于对标管理的企业成本管理研究
——以安徽中烟为例

●安徽中烟工业有限责任公司 袁荣昌

以企业本身为基点的传统企业成本管理在市场竞争日益激烈情况下已经不能满足企业的发展需求，企业应该立足更广阔的视野，以国内外优秀企业为标杆，借鉴和学习其先进经验，以达到追赶或超越标杆企业的目的。本文以安徽中烟工业有限责任公司 （以下简称安徽中烟）为例，旨在探索处于行业中下游的烟草工业企业利用对标管理方法促进企业成本管理，有效降低成本费用，提高企业经济效益和品牌竞争力的方法和途径，以期对企业成本管理的实践操作提供借鉴和参考。

对标管理 成本管理烟草企业

对标管理(Benchmarking Management)最初起源于美国施乐公司，也被称为标杆追寻或标杆管理，经美国生产力与质量中心系统化和规范化后在欧美企业广泛应用。当前，对标管理已成为企业持续自我改进和获得竞争优势的重要管理方法之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。安徽中烟在烟草行业处于中下游水平，随着烟叶、丝束等原材料价格持续上涨和国家税收政策调整等因素影响，以及卷烟市场同质化竞争日趋激烈，企业面临着开源和节流双重压力。在开源方面，公司产品售价低于行业平均水平，提升产品结构举步维艰；在节流方面，原材料价格上涨和消费税率提高压缩了企业降本空间。安徽中烟自2009年开始实施对标管理，探索开展生产管理对标、企业管理对标、成本管理对标和市场管理对标，以优秀烟草企业为标杆，汲取其经验和教训，通过公司上下共同努力，对标管理工作成效初步体现，近几年在品牌发展和经济效益等方面取得高于行业发展的经营业绩。

一、对标管理在成本管理中的运用

对标管理既是成本管理的起点，又是成本管理的终点。所谓起点，企业成本管理的目标确定需借助对标管理，对标管理的核心就是收集行业内和行业外相关信息，确定标杆企业和标杆指标，查找自身企业与标杆企业之间的差距，分析产生差距背后的原因，指导企业确定成本管理目标；所谓终点，企业成本管理取得的成效将在企业对标指标中反映，并最终在对标结果和对标考核中体现。

（一）对标管理在目标成本管理中的运用。目标成本法（Target Costing）是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推计算产品的预期成本。安徽中烟在产品研发和设计阶段导入目标成本管理，首先利用对标管理确定该价位产品目标利润，然后研发和采购部门围绕该目标利润确定产品配方设计成本，最后将初步确定的产品配方设计成本各明细原材料成本与行业标杆企业逐项进行对比分析，如出现某原材料成本高于标杆企业，要求研发和采购部门查找具体原因，并采取合理的改进措施。产品配方设计成本经融合对标管理的目标成本管理流程后，无论是总成本还是各单项原材料成本均能达到最优，实现从源头上进行成本费用控制，促进企业进行技术创新和管理创新，提升产品市场竞争力和盈利能力。此外，在产品升级改造中，安徽中烟也采用目标成本管理与对标管理相结合的办法，严格控制产品的配方设计成本。

（二）对标管理在作业成本管理中的运用。作业成本法（Activity Based Costing）是指以作业中心的产出为对象，首先计算各项作业的成本，然后根据核算对象耗用作业量计算该产品或服务的完全成本，并对该作业中心的作业效率和资源利用效率进行评价的成本计算和管理方法。作业成本法的核心思维是产品消耗作业，作业消耗资源，资源消耗产生成本。安徽中烟在生产制造环节以对标管理为抓手，采用作业成本进行核算和管理。作业成本管理首先应正确划分作业中心，安徽中烟在划分作业中心时与标杆企业为参照，结合公司自身特点首先划分为基本成本中心和辅助成本中心，基本成本中心再划分为制丝成本中心和卷接包成本中心，辅助成本中心划分为梗丝成本中心、膨胀烟丝成本中心、再造烟叶成本中心、滤棒成型成本中心和燃动成本中心；其次，在各作业中心流程设计、生产组织和作业定额制定等方面，采用对标管理的思路，在各作业中心建立投入产出比、设备有效作业率和设备运行成本、产品工艺质量、工厂节能减排等对标体系，分别树立内部标杆和行业标杆，促使各作业中心查找差距，不断优化工艺流程和生产组织，减少无效作业，以达到减耗降本的目的。

（三）对标管理在预算成本管理中的运用。预算成本（Budgeted Costs）是根据预算期内产销量计划和各产品成品定额计算的预计成本。预算成本管理不仅是企业预算管理的重要组成部分，也是评价企业实际成本的主要方法之一。安徽中烟采用产品预算成本管理，要求编制直接材料预算、直接人工预算、燃动费用预算和制造费用预算。编制各项预算的关键是确定预算定额，包括各产品原材料消耗定额和生产费用定额，其中原材料定额一般包括理论耗用和合理生产损耗两部分，理论耗用由技术部门和工艺管理部门提供，合理生产损耗应根据标杆企业的指标数据结合公司实际情况确定；生产费用包括固定费用和变动费用两部分，对于固定费用定额，一般由公司根据预算当前产量和预计固定成本总额计算确定，对于变动费用定额，企业应该参照标杆企业的指标数据，适当考虑企业自身的生产规模、生产布局和设备装备水平等因素综合确定，如本企业的定额标准与标杆企业存在较大差距，公司将要求相关部门查找具体原因。

二、对标管理在企业成本管理中运用要点分析

（一）应认真分析标杆企业和标杆指标的内涵。对标管理切忌使用拿来主义，机械呆板使用标杆企业指标作为企业成本管理目标。除了选择地域、产品、规模、经营模式与本企业相同或类似的优势企业作为对标管理目标外，还应该对标杆企业指标认真进行分析研究，必要时还要到标杆企业进行考察和沟通，剔除指标中不可比因素，并将调整后的指标作为标杆指标。此外，在确定标杆企业和标杆指标时，并不意味着必须选择最先进的企业，对标企业要结合自身发展阶段、经营理念和特点，按照循序渐进的原则合理选择标杆企业和标杆指标，避免制定不切实际的管理目标，出现不可能完成的任务不仅会伤害广大员工的士气，也会浪费企业资源，甚至威胁企业的生存和发展。

（二）要注意对标管理与成本管理、预算管理的衔接和融合。对标管理的实质是寻找标杆企业和标杆指标，查找自身差距和薄弱环节。对于怎样缩小差距和完善薄弱环节，则需要运用成本管理中的目标成本管理、作业成本管理、预算成本管理等方法，通过新材料、新工艺降低原材料采购价格；合理组织生产，减少过程损耗；科学进行固定资产投资决策以控制折旧等固定成本；根据自身企业特点合理划分作业成本中心，客观公正核算和统计各成本中心效益，激发员工的积极性和创造性等，都是对标管理后续需跟进的工作，否则仅仅为对标而对标，年复一年的对标，对企业来说无任何意义。

（三）高层重视、全员参与、全方位实施是对标管理取得成功的关键。对标管理工作是一项持久复杂的工程，为维护标杆指标的权威性，企业高层重视和支持必不可少，对标指标确定后一般不得随意更改，如遇不可抗力等特殊情况应按企业规定的流程办理更改或撤销。对标管理涉及企业各环节和部门，不是企管或财务等某个部门或某个人努力就可以取得成功，需要企业全体员工共同参与，群策群力，共同营造比学赶超的良好氛围。对标管理与企业管理、成本管理、预算管理、市场管理等诸多管理方法相互交织融合，企业需全方位实施对标管理工作，孤立采用某一种管理方法不可能取得理想的效果。

三、结论

安徽中烟通过成本管理与对标管理相结合的实践，虽仍处于探索阶段，目前来看效果显著，在方案实施的第二年，公司通过注重新工艺、新技术、新材料应用，在保证质量稳定的前提下，积极稳妥地采取措施有效降低产品的配方和设计成本，全年节约成本2.31亿元，成本费用控制效果明显，2013年公司单箱成本在全国18家中烟公司中处于第2位，从对标企业成功转身为标杆企业。

1.高刚.2010.烟草行业挖潜增效新举措——对标管理[J].中小企业管理与科技,2。

2.国家烟草专卖局.2009.关于全面开展对标工作的意见。

3.杨彬全.2010.烟草行业开展对标管理工作初探.烟草在线专稿。

（本栏目责任编辑：郑洁）