施工企业项目成本管理探讨

●中交第二航务工程局有限公司 封爱玲

一、施工企业项目成本管理的重要性

（一）有利于完善项目管理水平的衡量指标。对于施工企业来说，运用项目成本管理理论和方法追求成本的降低和利润的增加是其终极目标。项目成本的降低意味着在项目施工过程中物化劳动和活劳动的节约，前者表明材料消耗率的下降和机械设备利用率的提高，而后者则表明劳动生产率的提高。因此，施工企业项目成本管理可以较全面地反映其项目管理的水平。

（二）有利于促进企业利润的增加和资本的积累。在市场经济环境中，施工企业在向社会提供所需要的各种产品的同时，也在不断地追求自身价值的最大化。在激烈的市场竞争环境下，能否持续地以较低的成本创造出符合业主需要的产品是施工企业生存与发展的决定性因素。施工企业项目经营管理的目的是将其成本控制在同行业平均水平之下，从而争取到最大的成本领先优势，实现更高的利润和更多的资本积累。

（三）有利于提高项目管理水平和企业经济效益。项目成本管理能够实现较为公平的内部监督机制和奖惩制度，从而充分调动员工的积极性，并使得项目的每项成本都能责任到人，保证企业所提供的人力、物力、财力都能得到高效配置、充分利用，最终使得整个项目的管理水平和经济效益均有效提高。

二、施工企业项目成本管理中存在的问题

（一）企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，从事施工管理的人员文化水平、相关理论知识水平较低，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。

（二）企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的 “成本管理即成本最小化” 这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。

（三）缺乏责权利相结合的奖惩机制。项目经理对企业总经理负责，各相关业务部门的主管和一般管理人员也应当承担相应的责任，同时受到权力和利益分配的制约。然而目前，很多施工企业没有落到实处，有些甚至将项目成本管理的全部责任都给了成本管理部门的主管或者是包工头。由于没有明确的职责划分，容易导致经济损失、利润下滑，因为项目成功取得的收益归功于整个团队，在项目失败时，由成本管理部门主管或者包工头承担一切后果只能“有苦说不出”；不能责任到人，在项目运转出问题时找不到具体的责任人，处罚整个项目团队有悖“法不责众”的原则，最后导致真正责任人逃脱应有的责罚。

三、施工企业项目成本管理的对策建议

（一）提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。

（二）建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。

（三）建立责权利相结合的成本管理机制。施工企业应当树立以项目成本管理为核心的理念，形成责任、权力、利益三位一体的管理模式，构建集约化的责、权、利相结合的责任体系。项目盈亏的关键在于项目经理的管理能力和素质，在项目经理管理中应当明确项目经理以及各个负责人的责、权、利，建立高效合理的组织结构，将成本管理的责任分解落实到各岗位，使成本管理效果与其绩效评价挂钩，形成完善有效的成本管理格局。■

1.黄相荣.2010.水电工程施工企业项目成本管理初探[J].人民长江，5。

2.任晓慧.2007.论建筑施工企业项目成本管理[J].山西建筑，9。

3.赵志正.2005.浅谈施工企业项目成本管理的几个要点[J].会计之友，6。