浅析企业全面预算管理的问题及对策

●湖北省烟草公司荆州市公司 王必成

一、引言

随着市场经济的快速发展，越来越多的企业出现集团化经营趋势。一方面，集团化经营为企业带来了规模效益，分散了行业风险。另一方面，由于企业存在集团目标，集团目标在集团各层级间的合理分解以及决策权在各层级间有效分配的问题也随之而来。完善预算管理体制是实现企业集团有机整合的基本手段，有助于提高集团整体运营效率。

预算管理系统具体包括编制、执行、控制和反馈四个部分，其中预算的管理保障系统包含内部审计机制、预算管理信息系统和激励机制三个模块。正确把握全面预算管理的重要性，加强战略导向，提高信息化程度，借鉴国内外合理的预算管理模式等是企业实施全面预算管理应考虑的重中之重。

二、全面预算管理的基本概念

预算是通过对企业内外部环境的分析，在生产预测与科学决策的基础上，对企业未来的投资、经营、财务结果和一系列计划的真实价值反映。为了实现企业的利润目标，全面预算要从销售预测出发，估计经营资产和经营负债，同时估计各种费用和盈余等，最终编制预计损益表、现金流量表和资产负债表，预期今后一段时间内企业的财务状况和经营成果。

全面预算管理是采用预算方法对企业诸多财务、非财务资源进行控制、分配与整合，以期实现企业组织与协调的高效率，达成预期战略目标的生产经营活动。作为现代化管理的手段，全面预算管理的特点在于灵活管理、综合管理与战略定位等。全面预算管理不仅加速了现代企业管理制度的完善，在推动建立现代企业制度中起到了重要作用，是一种重要的企业内部管理控制方法，同时是从规划、协调功能演变为控制、评价、激励等多功能的综合经营战略管理工具。

三、企业在全面预算管理中遇到的问题

（一）管理意识淡薄，随意性普遍。一些私人性质的公司，投资者处理各种经济关系和进行金融活动时具有明显的随意性。这样极大程度上影响管理的严格性，造成财务管理混乱。一些非私营的企业，还会有“重销售轻理财、重技术轻管理”现象，管理意识淡薄，限制了企业的长远健康发展。

（二）企业缺乏沟通管理，全员参与度不高。许多企业全面预算管理的实践表明，全员参与度不高，普遍源于上下级没有达成共识，包括预算指标压力层层分解，程序过于隐秘，容易通过权威来让下属完全服从，缺乏对下属预算指标与执行目标的合理解释，致使下级不认真履行企业预算，只是追求本级单位预算最大化，影响企业目标的实现。

（三）管理目标不清，缺乏战略指导性。战略目标不清楚，则企业预算管理将会忽视企业长期目标，使各种适用于短期预算目标的指标不能符合企业长期战略目标的要求。过去很长一段时间，企业经营者考核和企业预算目标评估是分不开的，“突击利润”现象不可避免，业务差的公司，往往出售高质量的股份、资产来达到利润目标，但这种运营模式严重不符合企业长期的战略目标。

（四）忽视了非财务部门的参与。全面预算管理工作严重依赖于组织的担保，缺乏相应组织体系。目前为止，严格的预算管理组织体系没有在企业中普遍建立，从而不能有效的从组织层面视角达到企业预算管理的严肃性、规范性与权威性，企业预算只是形式，没有发挥对应的管理作用。大多数情形下，财务部门承担了编制预算并负责实施的主要任务。财务部门是一个经济核算与控制的部门，可以通过货币资金掌握企业预算制定及预算安排的具体执行，但缺乏业务层面的信息，还没有具备成为预算管理组织体系重要组成部分的条件。财务部门与其他部门的信息不对称容易造成冲突，质疑预算的权威，打击了科学制定预算和有效实施预算的积极性，使得企业全面预算管理达不到预期效果。

（五）预算的编制缺乏灵活性。预算编制是执行预算管理的基础。所以采用合适的方法编制预算，对预期目标的实现有着重要的作用。尽管企业一定程度上在非正常因素上考虑了增量或减量，但是确定增量或减量大小的方法，带有主观臆断性，不一定能达到预期效果。因此，对不同类型的经济主体，针对不同的经济内容，应采用多样化的预算编制方法。

（六）欠缺有效的激励措施，预算管理制度不健全。大多数企业采用各部门分别控制预算指标，辅助目标预算的预算管理手段，欠缺有效的财务预算管理制度。同时，多数企业没有明确的预算执行流程和辅助手段，预算审查没有具体到特定的责任中心，各部门缺乏成本控制的意识，容易导致整体消费支出大增。此外，预算审查未能妥善奖勤罚懒，调动员工积极性。预算执行奖惩模糊、约束不严，薪酬激励不符合企业的预算目标，企业对预算支出关注不够，从而使得预算调整只是摆设，预算的约束及激励作用受到限制。

四、改善企业全面预算管理的建议

（一）树立战略导向型的预算管理理念。全面预算管理是促进企业完成战略目标，优化资源配置，实现资本保值增值的有效工具之一。不遵循战略预算就等于没有目标，就很难实现企业自我价值，提高企业核心竞争力，同时，没有预算约束的战略不具有实践操作性。企业必须建立综合性的战略研究机制，明确长期与短期目标。全面预算管理必须以战略为导向，公司最高管理层负责组织与指挥，各子预算单元以及专项管理部门负责具体项目的编制与执行。

（二）推行精细化生产经营管理。企业的预算重点是突出成本预算控制。降低和控制企业成本，有利于开发企业内部潜力，提高工作效率，增加收入，实现企业经济目标。而突出成本预算控制的重要手段是实施企业的精细化管理，通过明确预算控制目标来实现成本费用标准的精细化，确立预算控制目标，落实责任，确保所有的成本预算高效进行，拓展利润平台，达到最大化公司利益的目标。

（三）完善预算评价制度，适当引入非财务指标。各项管理工作的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的评价制度才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的评价制度可以考虑设置业绩考核体系，把全面预算目标层层分解到部门、员工。总公司效益不仅仅体现在利润，更多的体现在社会责任。因此还应引入非财务指标的评价作为预算考核体系的一种补充与完善，比如安全与环保指标、节能减排指标、顾客满意度、产品可靠性与质量、技术先进性指标等。通过把财务和非财务指标综合起来加以应用，可使预算分析更加全面，更加客观。

（四）强化管理意识，更新管理观念。我国绝大多数企业的法定代表人往往同时还兼职着其他职位，即集企业的控制和管理于一身，甚至采用家族企业管理模式。实现企业的全面预算管理，应意识到企业财务管理的核心性及必要性，更新观念，增强内控意识，并通过资金管理、财务控制与财务预算等具体手段来提高企业财务管理水平。

（五）提高资源分配效果，使资源配置更到位、更准确。预算应当缩短资源配置程序，提高处理速度，使一线团队及时得到并支配资源，以增强管理人员对资源决策的责任感，减少资源浪费。■

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