合资企业如何进行跨文化管理——以中美合资为例

肖中山

(四机赛瓦石油钻采设备有限公司，湖北 荆州 434024)

跨国生产、经营已日益普遍，在世界500强公司中超过半数均为跨国合资企业。但由于合资企业东道国与母国文化的相互交叉与结合，使得不同文化背景下的双方在企业的经营管理方式、市场决策等企业管理核心问题上产生了不同程度的冲突与矛盾，进而造成合作的失败。据加拿大凯琳教授调查研究数据表明，每年约有30%～40%的合资企业出现合作投资的失败。在这些失败案例中，约有30%的企业的合作是因为技术、资金或战略方面出现了问题而导致的，而绝大多数的企业是由于跨文化管理与沟通上产生问题造成合作失败[1](P8)。从某种意义上来说，跨文化管理的合理与否决定着跨国企业在整体经营上的成败。因此，从文化差异角度对中外合资企业跨文化管理进行研究具有十分深远的现实意义。

一、文化差异对中美合资企业管理的影响

企业文化并非是无形的，它象征着企业核心的价值观、管理与创新体系、业务流程，不同国家背景下的企业文化都存在各自不同的特色,中国与美国因传统文化、社会制度、人民信仰等方面的不同，在企业文化上也表现出了一定的差异性，其中最为显著差异主要表现在以下几个方面：其一，在企业文化的应用与认识方面存在差异。大多数中国企业将文化建设的精力主要集中于前期文化建设方面，在如何彰显企业个性、文化品位方面下功夫；而大部分美国企业则将建设文化的重心放在如何让员工认同公司文化，按照公司文化中所倡导的理念去执行[2]。其二，建设企业文化采取的方式不同。在我国，大部分企业的文化建设工作都集中在行政部门，而在美国企业文化更多是全体员工共同参与，只有极少数企业有专业部门负责企业文化建设[3]。总而言之，由于中美两国的经济环境差异、民族文化的不同以及各国企业经营大环境的差异，造成了中美两国企业文化的认识、应用、实施等各个方面的差异。这种文化差异对中美合资企业管理产生了很大影响。

(一)对管理模式的影响

管理是以文化转移为核心的，且受到传统习俗、社会价值的支配。中美两国的企业管理模式由于双方文化、价值观的不同而有所差异，这种差异必然会给中美合资双方的沟通与合作带来巨大的挑战。中国作为一个有着悠久历史的国家，深厚的文化底蕴无形中影响着人们的思想理念和行为方式，中国企业的管理者在管理模式的构建过程中更注重对企业特有范式的思考。美国人大多崇尚“自由”，对个人权力十分看重，美国企业管理模式也因此更看重人性化。对于中美合资企业来说，最为成功的管理模式应该是在吸收两国企业管理精华的基础上而形成的人性化的特定章程。

(二)对管理决策方式的影响

文化背景对于个人和企业的价值观、行为有着极大的影响，中美在文化底蕴上的差异必然会在其企业管理的决策行为中有所体现。也正因此，决策问题几乎成为了中美双方企业在合作过程中最为突出的问题。美国企业受到实用主义文化的影响，管理者在其权力范围内几乎都是独立自主地做出决策，决策迅速且责任分明[4]。中国企业受到计划经济、国家高度集中管控和传统观念上的影响，企业中层管理者在其权力范围内的决策常常受到上级领导者的影响，和美方管理模式相比，中方的企业管理者更倾向于决策达成一致，从而分散责任。因此，中美合资企业会在两国企业一贯决策方式的基础上发生碰撞、交融，对企业的管理决策方式产生影响。

(三)对企业管理沟通方式上的影响

沟通方式与国家、地区的文化紧密联系，一些地区人们在沟通上采用简单且直接的沟通方式，而另外一些地区在沟通方式上比较间接,这对合资企业的管理沟通方式造成了一定的影响。美国人大都为人处世不兜圈子、干净利落，也正是由于美国人此种沟通方式，美国企业在管理沟通方式上也较为直接，意见用“是”或“否”表达最为清晰。而中国的传统文化讲究“中庸之道”，喜欢委婉表达态度或情绪。因此在企业的管理沟通方式上也延续了这种方式，无论在管理员工还是与合作伙伴洽谈时都尽量委婉表达[5]。对于中美合资企业来说，在管理沟通方式上要在适应中国本土方式的基础上吸取美式的“直接”、“快速”，从而达到最高的工作效率。

二、中美合资企业跨文化管理中普遍存在的问题

(一)价值观念上的冲突

中美两国文化上的差异主要体现在价值观念上，这在中美合资企业管理中得到了集中的体现。中国企业在管理过程中大多已经形成根深蒂固的“官本位——以官为本、以官为贵、以官为尊”意识[6]。在企业的经营中以“稳妥型”管理为主，这种管理模式会与美国管理过程中的经营、风险和竞争意识直接的发生冲突与碰撞。

(二)薪酬、福利问题

中美合资企业在跨文化管理中的问题还体现在薪酬体系上。在美国企业，员工工资制定的依据是员工的职务以及对公司经营效益贡献程度。不同级别、不同专业、不同性质以及不同资历的员工有着不同的要求和待遇。而中国企业工资的制定则强调个人的学历、工龄、级别等方面，在这样的薪酬体系下，员工报酬主要取决于个人的教育水平、职务高低和在企业中服务的年限来决定的[7]。在这样的背景下，中美合资企业在薪酬、福利体系的制定和实施上难免会两者无法兼顾，造成了薪酬体系的不完善。

三、关于中美合资企业管理的建议

(一)中美两方建立共同的企业发展愿景

建立共同的企业发展愿景对消除文化差异带来的影响有着十分重要的作用。中美合作双方在互利互惠的基础上达成符合双方企业共同利益的一致愿景，从而将来自不同文化背景的成员紧密联系在一起，将人与人或企业与企业间的利益、文化冲突得以淡化或消除，进而形成强大的跨国企业凝聚力。中美合资企业通过塑造共同的愿景，可以在一定程度上淡化中美合资方由于文化背景不同而造成的矛盾，从而双方都可以按照约定的共同愿景行事。

(二)加强中美文化的融合，创建优秀的国际企业文化

合资特色企业文化是将企业当地文化与母公司的企业文化有效的进行整合。通过多种渠道增进不同文化间的相互了解、相互适应与融合，进而在当地文化和母公司文化的基础之上组建一种全新的合资企业文化。作为跨国合资企业，只有将不同文化中的优秀内涵有效融合，才可以真正做到优势互补。中美文化在相互承认、重视差异的前提下，双方互相协调、补充和尊重，形成一种全新国际企业文化。这种集双方优点的企业文化不但具备较强的稳定性，更具有跨国“杂交”的优势，能够增强企业在不同的文化下的适应能力。

参考文献：

[1]陈晓萍.跨文化管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]严文华，宋继文.跨文化企业管理心理学[M].哈尔滨：东北财经大学出版社，2002.

[3]曾晓东，李明德.谈文化差异对人力资源管理的影响[J].商场现代化,2005(9).

[4]金占明，石涌江.企业管理学[M].北京：清华大学出版社，2007.

[5]俞文钊.合资企业的跨文化管理[M].北京：人民教育出版社，2006.

[6]李建国.企业跨国经营的思路[J].经济管理,2002(1).

[7]李其.中西企业文化差异与融合[J].管理科学文摘,2003(11).