精益化物流成本管理在体育用品行业的应用——以A公司为例

卢 馨,王乔菀,2

(1.暨南大学管理学院,广东广州 510632;2.澳大利亚国立大学商业与经济学院,澳大利亚堪培拉 ACT 0200)

精益化物流成本管理在体育用品行业的应用
——以A公司为例

卢 馨1,王乔菀1,2

(1.暨南大学管理学院,广东广州 510632;2.澳大利亚国立大学商业与经济学院,澳大利亚堪培拉 ACT 0200)

随着精益化思想的引入,精益物流作为一种新方法被广泛应用在供应链管理中。该方法以客户需求为导向,是一种减少浪费的高效化管理机制,可以有效地降低物流成本和缩短存货周转期。以A公司为例,详细分析了其体育用品供应链管理中存在的问题,以及实施精益物流方法降低成本的途径。通过分析A公司实施精益物流方法后,供应链运营及相关财务指标的改善情况,探讨了精益物流方法在成本管理上的实施效果。

体育用品行业;供应链;精益化物流;成本管理

精益思想被广泛应用于汽车制造业生产环节,用以减少浪费并降低生产成本。由于汽车行业供应商多及零部件复杂,使物流成本问题得到高度关注,精益化物流理念也随之提出[1]。发达国家经过推行现代物流,物流成本占GDP比重已经控制在10%,而我国近几年仍处于在21%左右的水平[2]。物流成本高、效率低已无法满足以物流为主导的现代企业生存及发展的需要,所以精益化物流研究有着重要意义。近几年,学者们已经提出了精益物流管理中如何建立组织框架,监控精益物流管理质量,以及进行效果评价的相关理念,但是在具体实施方面仍限于制造业的研究,并缺乏普遍的应用性[3]。目前,精益物流实施方面的研究开始向各个行业展开,如农产品、成品油、连锁零售业、电子业等[47],但是,关于体育用品行业的相关研究还是空白,而体育用品行业由于外包生产环节,以供应商繁多、配送复杂为特征,对物流环节要求则更高,更具有研究价值。

一、体育用品行业供应链管理中存在的问题

1.供应链周转问题

体育用品行业的供应链分为:研发、采购、生产和分销环节,而生产环节则是以外包的形式分散给加工公司来完成。A公司会将生产环节外包,并由专门经营服装、鞋类及体育用品器械生产的供应商来供货,生产所需的原材料也由该供应商向采购供应商来订货。这样就形成了一个从采购到销售的供应链,从供应商到分销商的集团;而企业主要负责新产品的研发过程及产成品的分销过程,所以企业产品开发与流通周期是影响企业成本的主要因素。

A公司实施精益物流前,供应链环境下新产品的研发周期及流通周期见表1。

从表1可见,公司产品开发上的每一个环节几乎都要花掉至少2～3个月的时间来完成,每一道工序都是独立存在的,并且在一道工序完毕后才能执行下一道工序的工作,关键工序延迟会导致整体供货周期延长。去除生产及流通环节,单独一系列的产品开发工序就已经占用整个供应链流程时间的90%。因此,历经20个月才上市的新产品可能已经不能满足客户的喜好。

从纵向看,在不计新产品生产和流通3个月的周期,仅是研发周期就持续15个月。从横向剖析,由于A公司每年3月和9月会举办新品订货会,并在次年的1月和7月两季上市。因此,研发周期的每一个时间点上,会同时存在4个季度的新品。而每季度新品开发所处的阶段也不同,企业若要提高新品上市速度,就必须缩短每季供应链中产品开发周期,以把握新品上市的市场时机。

除了漫长的研发周期,3个月(共120天)的新品生产及流通周期也应该进一步缩减。新品生产及流通周期见表2。

从表2可以看到A公司生产与流通环节的120天中,采购和生产环节占用周期较长,并且进口原材料采购周期长达40～45天。产品从发货到送达经销店仓库的时间也有24天。不算开始的合同确认及排产环节,当某一款/色缺货后需加单又可能需要近100天的时间,此时的销售机会可能已经消失。

如上所述,研发环节的时间耗费过长,四季新产品在管理上又相对复杂,生产环节及配送环节又要花费3个月的时间,这都造成了A公司供应链响应速度的缓慢。

2.物流信息系统的主要问题

A公司在实施精益物流中的“信息资源整合”前,还没有建立起一个完整及高效的信息系统来有力地支持企业不断扩大的规模。首先,A公司之前的信息系统有两部分构成:一部分是针对内部管理的ERP系统,像企业管理软件SAP的R/3软件3.1I及AFS(服装/鞋业解决方案) 1.0D等,包括:财务、人力资源、采购计划等。另一个MIS/POS系统则为外部管理系统,专门针对渠道和零售管理。渠道管理系统只有经销商系统,店面管理系统有库存和销售管理系统。显然,这些基础系统已经不能满足A公司战略发展和物流成本管理及监控的需要。主要存在以下一些缺陷。

(1)SAP三个子系统没建立数据接口。生产和销售两条线不匹配,生产与销售管理系统无信息交流(例如:期货数据提前3个月转入SAP系统,而订货信息在此期间可能变动)。所以,生产计划没办法完全按照销售订单制订,造成多产或少产,并且生产管理系统由于没有完整的物料计划,物料采购基于手工计算。核心的财务管理系统也没有与其他SAP子系统建立数据接口,造成成本核算困难。

(2)SAP系统与外部MIS/POS系统没有建立数据接口。MIS/POS与SAP的销售系统进行对接,每周两次将零售网点的销售、库存等数据导入后台分析系统,但数据上报时间长,不能及时反映市场动态;MIS/POS系统没有信息反馈给经销商,无法及时与经销商沟通。MIS/POS也没有与SAP的财务管理系统对接,造成合并财务报表数据不完整,手工做账的工作量过重。

(3)公司供应链配送可靠性指标考核存在的问题。精益物流实施前,A公司的物流配送信息系统还没有完善,由于物流配送及时数据无法跟踪,量化指标缺乏,销售部营运助理的KPI(关键绩效指标)也无法做到量化和客观,并且各承运物流公司的物流管理系统各异,又缺接口,信息跟踪不到位,使物流绩效考核困难重重。

3.成品流通网络问题

成品流通的重要环节在于产地和销售地之间的运输过程的合理化。A公司鞋生产基地主要分布在福建和广东,同时也逐渐退出山东地区;服装生产基地主要在北京一带及珠江三角洲,并逐步向江浙、上海地区转移。A公司早期的成品流通网络存在产销地之间距离远,分拨中心也就只有北京和广东三水两个大仓,并负责向全国383个门点进行分拨配送,再加上早期A公司是以商品的品种为导向来入仓的,导致产销地不同城,出现多次的重复运输,导致了物流成本的急剧增加。

以A公司向上海经销商配送为例,首先是将成品服装和鞋类都由广东分配到北京大仓,然后由北京向上海配送服装,再由广东向上海配送鞋类,总共三条必经运输流程。从物流费用预算表可以看到运至上海单程价位就已经达到了15 500元(还没考虑订货及配送次数),那么全国范围的配送则所需销售成本相当可观。因此,高效快捷的流通网络成本管理,可以促进企业优化管理和提升效益。

二、精益物流的实施

1.精益物流方法概述

精益思想最初由Womack&Jones等提出,强调“以较小的投入,获得较多的产出,并更接近客户的需求”。精益物流是基于精益思想的一种新兴的供应链管理方法,其目标就是“尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平,消除任何浪费”[8]。精益物流是以市场为导向,拉动相关物料需求的生产和供应,从而优化供应链中各环节流程。通过缩短供应链周期、信息化、拉动型管理及减少浪费提高资产周转来达到降低成本的作用[9]。

2.供应链周期的精益化

A公司通过供应链流程和周期的问题诊断分析,发现其中研发周期可能会因为技术等问题存在客观的周期性,不易于从时间的角度去精简。但新产品订货会开始的相关流程应该进行优化,其解决办法如下。

以订货会作为整合的分界点,在研发出的新品商业化环节结束后,即:订货会之前,便要提前进行排产程序,完成第一次预排产。在预排产中,完成预计产品销售量的10%～20%的排产工作。同时启动部分原料采购将主要产品的开模工作提前(之前在排产后需30～40天),使合同确认的20天与模具环节并行。在订货会后立即进行第二次预排产,完成销售量的80%～90%。期货合同确认后2天内完成最终排产计划,此时模具环节还在继续,与排产环节并行。将产品质量控制点从产成品“入仓”前的检验,移到发货时点,从而使销售的出货工作能够提前开始,将销售与运输环节并行。

通过以上方法,可以达到环节的穿行,从而减少时间的延迟,使商品可以快速到达经销商店面进行销售。将上述的方法整理后,如图1所示。

从图1可以看到,供应链的中各环节已不是一个环节等待上一个环节完成的情况了,实施了多环节并行的方法;同时将供应链中的后序作业提前到前一道工序,达到整个供应链的周期缩短的效果。A公司改进后的供应链周期为96天,平均缩短周期24天。

3.流通网络的精益化

A公司为了缩短供应的路线长度,在上海地区又建了一个大仓,负责东部沿海地区的运输。配送流程改为先从生产基地运往就近大仓,然后再分配到各经销店。仓也不是清一色的鞋类或服装,而是多品种混合的,这样就可以一次性地将鞋类及服装同时送到目的地,大大地减少了流通网络中不必要的重复运输,降低了成本,如图2所示,成品就近送往距离最近的大仓,每个大仓都储备各个品种的产品,像路线①和②也从“双线回路”改为了每一条线路都是单线路的运输。

这样就可以一次性将多种产品送达各地的经销点。由于上海大仓的成立,上海地区已经免去了流通环节的物流成本,并且还可以近距离的向江苏和浙江等省份就近来进行配送。广东及北京两个总部也只需要管理自己周边省份的配送。

A公司采取了供应链集中化的战略,携手鞋类及服装类的主要供应商建立了湖北荆门工业园。其中A公司负责物流基地和研发中心的建设,供应商直接生产产品并与A总部及大仓捆绑在一起,这样就取消了供应商到大仓的运输,将供应链的不必要环节降低至零。

4.信息系统的精益化

通过信息系统的全面精益化,A公司运营实效性不断提高,如图3所示。

公司首先将供应链上各成员公司财务系统及物流信息系统进行了统一。其次,在原来系统的基础上增设了“数据仓库”“客户管理系统”“物流管理系统”“电子商务平台”等信息子系统。从系统整体结构上看,公司把系统设计的节点放在“物流管理系统”及“客户管理系统”上,使物流管理系统与ERP系统和电子商务系统交叉。公司增加了内部ERP管理系统的MM(material management)采购支持系统、PP(production planing)生产支持系统,以及SD(sales and distribution)销售支持系统与物流管理系统的数据接口,加强了信息的响应及时性。同时,与电子商务平台相交,促进了订单的快速反应及计划配送。商品流通过程直接录入到数据仓库,起到了数据跟踪的目的。零售管理系统包括了经销商及店面数据的管理,并与电子商务平台系统衔接,形成订销的信息集成。横跨整个集成系统的便是“客户管理系统”,这是A公司管理的重点,跟踪服务质量及效果以提高客户满意度是整个企业的目标。从A公司改进后的系统结构流程图,可以看到内部SAP系统子系统之间已经建立的数据接口,并且新设立了“研发管理系统”来控制产品的生命周期及研发周期。外部的MIS/POS系统也与SAP有了数据接口,可以进行物流信息反馈。这部分反馈信息通过销售管理系统传送到数据仓库,存档作为分析及考核依据。另外,A公司设立了电子商务平台扩大销售渠道,与经销商系统捆绑,以便及时供货。数据仓库则是贯穿整个供应链流程的数据记录系统,也是非常强大的决策支持系统。

A公司将产品流通环节的核心“经销商管理系统”进行了进一步的改良,如图4所示。

生产系统将所记录的产成品入库数据传送给销售系统;由销售系统下交货单并将交货数据进行记录传送给物流系统;物流系统将发货数据传送给第三方物流承运商子系统中,承运商将货送达经销商,并将运输数据及送达时间等信息反馈给物流系统;运输跟踪系统接收经销商系统的服务反馈信息,并将服务反馈信息传送给物流系统;最后物流系统会将承运商的运输数据反馈与经销商的服务数据反馈进行整理并存档,形成承运商绩效评估文档,待日后绩效考核时使用。

三、精益化物流实施后的效果分析及建议

A公司将上市募集的4.40亿元港币进一步集中用在了企业“供应链的整合”中,从研发、物流管理信息系统、扩增供应链成员企业,以及经销商和零售点等方面进行了资金投入。实施精益物流后,A公司销售额增长了1倍,销售总额达45亿元,同比增长11.2%。这说明通过实施精益物流,公司供应链的管理有了明显的改善:第一,A公司通过实施工序并行及计划先行,改进了研发、采购,以及配送环节中各项工序的“后一道工序等前一道工序”的现象,缩短了供应链周期;第二,公司通过进行物流信息集成,改进了原来单一的ERP内部系统的缺陷,使物流各环节的数据信息得到了有效的跟踪,加强了整个流程中成本的控制和绩效的考核;第三,公司的物流费用率从29%降低至25.5%,主营业务成本率从53.5%降低至52%,存货周转天数由原来的110天降低至52天。

通过以上对A公司实施精益物流案例进行分析,为面临物流成本困境的企业提供几点建议:首先,采取供应链中各环节工序并行的方法,缩短供应链响应时间;其次,科学合理地安排物流配送的路线以减少迂回物流费用;最后,要加强物流过程中的信息化管控,保证每个环节的信息互通顺畅,使居高不下的物流成本得到有效控制。

[1]张静,魏国辰.供应链环境下汽车物流精益化管理研究[J].物流技术,2013(5):30-32.

[2]刘丹.物流企业的精益物流研究[J].当代经济,2012 (23):76-77.

[3]杨勃.精益物流管理实施论究[J].现代商业,2012 (25):49.

[4]丁丽芳,李波.精益物流管理在农产品供应链中的应用[J].中国流通经济,2013(6):35-39.

[5]宋文国,孙永风.中国石油成品油供应链物流精益化策略探析[J].国际石油经济,2012(5):76 80.

[6]薛红,薛军.连锁零售企业精益物流供应链机制研究[J].中国物流与采购,2012(4):68-69.

[7]叶露茜,吴健.基于JIT理论的电子制造企业精益物流系统优化探讨[J].企业导报,2013(3):103-104.

[8]陈淑倩.基于精益物流运作的物流作业成本核算问题研究[J].物流技术,2013(9):135-137.

[9]孙玉龙,王玖河.精益物流在制造企业库存控制中的应用[J].物流科技,2013(3):94-95.

Application of Lean Logistics Cost Management in Sportswear Industry
A Case Study of Company A

LU Xin1,WANG Qiao-wan1,2
(1.School of Management,Jinan University,Guangzhou 510632,China;2.College of Business&Economics, Australian National University,Canberra ACT 0200,Australia)

With the introduction of Toyota’s lean thinking,lean logistics as a new method has been widely used in supply chain management.Known as a customer demand-oriented approach,lean logistics is an effective management mechanism that helps companies to reduce logistics cost and shorten inventory turnover.Taking Sports Company A as a case,this paper provides a detailed analysis of its problems in supply chain management,its implementation of lean logistics to achieve cost reduction,and the improvement of supply chain operations and related financial indicators after its supply chain optimization.Moreover,the actual effects of application of lean logistics on cost management are also explored.

sportswear industry;supply chain;lean logistics;cost management

F 234.3

A

1008-3758(2014)03-0269-05

(责任编辑:王 薇)

2013-08-10

卢 馨(1963-),女,台湾台南人,暨南大学副教授,会计学博士,主要从事战略成本管理研究。