光大银行零售业务发展现状研究

喻冰羽

摘 要：中国的商业银行批发业务已经相当成熟和完善，但零售业务的发展却相对滞后，这非常不利于商业银行的整体发展。因此中国商业银行应当积极发展零售业务以提高盈利能力，增强竞争力。光大银行作为中国较早开展零售银行业务的商业银行之一，近年来其零售业务取得了较大的进步，产品种类日趋丰富，但整体上和国有商业银行相比还有较大的差距。通过分析光大银行零售业务的发展情况，总结零售银行业务发展过程中存在的问题。

关键词：光大银行；零售业务；现状

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售业务概述

商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。

二、光大银行零售业务的发展现状

光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。

在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。

三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析

从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。

（一）零售业务收入占比不高

以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：

由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。

（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧

光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供代理客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。

（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下

商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。

（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距

在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。

2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。

参考文献：

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[责任编辑 吴明宇]endprint