集团企业人力资源经理胜任特征模型实践探讨——以J上市集团为例

● 陈硕

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伴随企业的发展与转型，人力资源部的地位随之转变：从过去的人事科、劳资科到人力资源部，再到人力资源业务合作伙伴（HRBP），人力资源部的工作重心也从事务处理型发展到专业服务型，继而成为企业战略导向型的合作伙伴。对于上市集团企业，人力资源部的突出作用表现为：一方面，企业高管希望通过健全人力资源管理体系、开发人力资本留住核心管理及技术人才，保持企业竞争力；另一方面，希望人力资源部门对内建设企业文化，对外树立雇主品牌，增强企业投资信心，成为企业融资战略的中坚力量。

人力资源部的重要作用日益显现，人力资源经理则是推动人力资源部工作发挥的关键。因此，人力资源经理岗位的胜任能力也是诸多学者关注的重点。在既往文献中，王建忠（2009）从战略角度、基于组织文化和岗位胜任力要求三方面揭示出不同发展阶段的企业人力资源经理胜任力的不同标准。刘嫦娥（2009）用检核表法在MBA学员中做问卷分析，得出反应频率前十位的人力资源经理胜任能力要素。肖焰（2013）在进行民营企业和国有企业对人力资源经理不同要求的调研中整理出民营企业人力资源经理胜任模型的五大指标。这些研究从不同角度提炼了人力资源经理胜任能力的不同特质。依我理解，人力资源管理是适应企业不同发展阶段、与企业战略发展相匹配的权变人力管理模式，是调动人力资本服务于企业，为企业创造更大劳动力价值和组织效能的管理行为。就上市集团企业来说，人力资源经理是带动人力资源部门为上市集团提供更有价值的人力资源专业服务，为企业可持续发展提供不间断人力资本的牵头人。作为部门领袖，人力资源经理不仅要加强自身修炼，具备岗位要求的胜任资格，还要引领人力资源部门践行工作目标，提高组织效能，实现上市企业持久健康发展。

本文通过对不同管理层级人力资源经理胜任特征模型的问卷与解读，扩展人力资源经理的角色模型，在鉴别性特征中提炼差异化特质和动机，最终提出思考与建议。

一、胜任特征模型的研究发展

虽然胜任特征（Competency）的概念可以追溯到古罗马时代的构建胜任剖面图（Competency Profiling），用来说明“一名好的罗马战士”的属性，但20世纪初“管理科学之父”泰勒的“管理胜任特征运动”（Management Competencies Movement）被人们普遍认为是胜任特征研究的发端（时勘，2006）。

1973年，美国著名心理学家、哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）博士在《美国心理学家》杂志上发表的一篇题目为“测量胜任特征而非智力（Testing for Competency Rather Than Intelligence）”的论文，标志着岗位胜任特征运动的开端（何斌等，2004）。在此基础上，1993年美国心理学家斯班瑟（Spencer）对岗位胜任特征给出了一个较完整的定义，即岗位胜任特征（Competency）是“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。

岗位胜任特征模型，又称胜任特征冰山模型（如图1所示），自上而下包括以下几个层面：技能——将某一职业领域内的事情做好的能力；知识——对某一职业领域有用信息的组织和利用；社会角色——一个人在他人面前试图表现的形象；自我概念——对自我的认识或知觉；特质——相对持久的个体行为特征；动机——决定外显行为的自然而稳定的心理倾向（时勘等，2007）。

这座水面漂浮着的冰山分为水面以上和水面以下两部分：水面以上的显性特征知识、技能等较容易被人感知和衡量；而水面以下的社会角色、自我概念、特质、动机等则是隐性、不易察觉和显现的，越向下隐蔽性越突出。水面以下部分更是区别人行为及表现优秀与否的根本因素。

图1 岗位胜任素质模型

二、上市企业人力资源经理胜任特征模型

（一）上市企业人力资源管理意义

上市企业是社会公众企业，不仅需要加强内部管理，提高企业经济效益，还要树立企业社会形象，以良好的业绩回报投资者。人力资源管理应是配合上市企业战略规划实施的节奏分明、条理清晰的 “组合拳”：既要符合证监会对人力资源信息披露的要求，又要考虑上市企业持续经营能力和市场融资能力的需求，有步骤、有计划的搭建本企业的人力资源管理体系，实现人力资源管理目标，真正服务于上市企业的融资战略。因此，人力资源管理意义主要体现在以下三方面：

（1）完善的人力资源流程及制度管理可以保障企业核心技术或关键岗位人员的持续职业发展，维护并增强企业核心竞争力；

（2）全方位的人力资本状况分析管理可以对标上市企业发展规模与效率，提高企业持续获利能力；

（3）企业雇主品牌良好的口碑与信誉可以增强投资人的投资信心，实现上市企业资本市场融资目的。

（二）上市企业人力资源经理的角色定位

结合上市企业管理规范及人力资源管理意义，要求一名优秀的上市企业人力资源经理应是个多面手，不仅要熟知人力资源专业知识、熟练各模块的实操技能，更要结合上市企业对人力资源管理的标准，对外要“适应市场竞争要求，能够驾驭市场”；对内处理好各种关系，“尊重他人、处理公平、能确定目标并为之奋斗”（戚玉静、2007）。

在以角色分类为基础的胜任特征模型中，黄钟仪（2008）将人力资源管理者分为员工利益代言人、战略合作伙伴、变革推动者三种角色。杜娟（2010）在对人力资源经理的IPMA模型、NAPA模型、OPM模型及国际HR研究院模型综合比较基础上选择人力资源专家、战略伙伴、变革咨询者和领导者四个角色定位做聚焦访谈法（PCI）的样本访谈，得出人力资源经理的胜任特征包括专业知识与技能和核心能力两部分。在上市集团企业背景下，树立企业雇主品牌，增强社会投资信心是发展的硬道理。因此，人力资源经理的角色定位，应是人力资源管理的建设者、企业战略谋划的执行者、员工职业发展的影响者、企业组织文化的推动者和企业雇主品牌的宣传者。

（三）构建胜任特征模型

1、基准性胜任特征

对于完成工作所必须的基本素质是岗位的基准性胜任特征。具备人力资源各模块知识并能够灵活运用到实践工作中、熟练操作日常办公软件以实现工作效果的基本技能是人力资源经理岗位的基准性胜任特征，也是“冰山模型”水面之上的显性特征。对于上市集团企业各管理层级的人力资源经理，基准性胜任特征应包括以下内容：

（1）技能：一方面能够熟练应用办公软件，独立完成人力资源工作的基本写作等技能以及各相关知识的融会贯通；另一方面，能够实操人力资源的各业务模块与流程，将人力资源管理与企业结合，在法律、财务与公司治理等相关知识基础上理解、发挥人力资源专业特长，提出符合企业发展的专业建议。主要概括为以下技能内容（详见表1）。

表1 上市企业人力资源经理技能内容表

（2）知识：不仅需要具备上市企业信息披露、治理原则、内部控制管理规范等基本常识，还应了解上市企业的法律法规、内部审计流程及金融市场的相关财务知识，以及沟通心理学、组织行为学、冲突与压力管理等，主要概括为以下知识内容（详见表2）。

表2 上市企业人力资源经理知识内容表

2、鉴别性胜任特征

“冰山模型”水面之下的隐性特征是鉴别性胜任特征，也是区分优秀与普通绩效的岗位胜任特征。对于上市企业人力资源经理，不仅应具备人力资源经理普遍具有的“人力资源管理建设者”的角色定位、教练式的自我认知、善于倾听、知人善任的人格特质，以及顾全大局、成就团队的行为特征，还应包括以下内容：

（1）社会角色

A、企业战略谋划的执行者：上市企业是公众企业，为自身谋发展，为社会担责任。因此，理解上市企业的短期与长期战略规划，将人力资源工作切实融入发展战略中，做企业发展的战略伙伴，是对人力资源经理的挑战和考验。

B、企业组织文化的推动者：企业文化是企业日积月累的沉淀，更是企业传承、发展的核心能量。人力资源经理应将正确的价值观与优秀的企业文化予以弘扬，传承企业的文化基因，做文化建设的助推力量。

C、员工职业发展的影响者：人是第一生产力。员工的忠诚度很大程度上对企业的可持续发展起到了关键性作用，尤其是上市企业核心技术与关键岗位的员工。员工作为企业发展的宝贵资源，人力资源经理应关注其职业生涯成长，营造良性循环的职业成长体系，指引员工职业方向。

D、企业雇主品牌的宣传者：在当今互联网时代，网络已经从传递信息的平台和工作交流的媒介融入到人们日常生活，使人们感受着碎片化信息铺天盖地、无时无刻的冲击。企业雇主形象也同时被媒体放大，任何公众信息都会直接影响企业口碑与信誉。建立企业雇主品牌已经是互联网时代企业发展的必然趋势。因此，在对外招聘面试、在职员工管理、离职员工访谈等环节注重言语表达及行为方式，做企业正能量的传播者。

（2）自我概念

人力资源经理应具有人力资源管理的领导力、企业战略方向的执行力、组织文化建设的号召力、员工职业方向的影响力和企业雇主品牌的推动力。认清角色定位，把握工作尺度，人力资源经理才能在企业日常管理中辐射个人能量。

（3）特质

鉴别性胜任特征中的特质是岗位胜任能力的本质因素。依据上述人力资源经理胜任能力特征自上而下的层层分析，结合上市企业人力资源经理岗位任职资格要求，特质内容如下：

A、具有专业及相关知识的理解能力、分析能力、判断能力、决策能力、实践能力与创新能力；

表3 上市企业人力资源经理社会角色和自我概念内容表

B、具有持续学习能力和信息敏感度，及时了解专业及相关领域信息，勇于探索并总结经验得失；

C、具有工作责任心，处事有原则，关注细节，不草率，不敷衍；

D、具有组织协调能力及应变能力，能够在上下级、同级之间有效沟通，完成沟通目标；

E、具有团队领导风范，忠诚守信，敢于担当，胸怀宽广，具有个人魅力；

F、善于思考组织成长与个人成长的环境与相互关系，建立信任，营造和谐工作氛围和组织文化；

G、善于培养下属，发现员工职业锚方向，知人善任，善于挖掘员工潜能并助力成长；

H、具有大局意识及前瞻眼光，具备战略思维能力，识大体；

I、具有系统思维能力与逻辑思维能力，善于归纳与演绎；

J、自控能力强，善于控制自我情绪并快速调整；

K、具有人际觉知和领悟能力，善于倾听并换位思考，具有移情能力；

L、能够在逆境中反省、领悟，具有自我修复能力。

特质根据表现显著程度不同可分为显性特质和隐性特质。具体编码分类如下（详见表4）。

（4）动机

鉴别性胜任特征中的动机是岗位胜任能力的核心因素，是员工工作的内驱力。优秀人力资源经理岗位的工作动机，应具有较高的职业信仰；较高的成就动机而非权力动机；并且具有超乎情感及归属的自我实现的需求动机。主要归纳为以下三点：

A、不断挑战自我，成就自我、超越自我；

B、通过企业发展、他人成长的方式获得尊重，实现自我价值；

表4 上市企业人力资源经理特质内容表

表5 上市企业人力资源经理动机内容表

C、帮助企业实现目标愿景，帮助他人实现职业理想的满足感。

三、上市集团企业人力资源经理胜任特征模型的实践分析

（一）调查背景

J上市集团总部人力资源经理与下属企业人力资源经理在工作地域、企业环境及管理人员上的不同，导致岗位胜任能力、工作重点及方式上存在较大差异。为对比集团企业中总部人力资源经理与下属企业人力资源经理的胜任特征不同，进一步提炼上市集团人力资源经理胜任能力在总部和下属企业的突出特征，简化不同企业人力资源经理面试、培训流程，同时保证人力资源经理的个人素质、能力与上市企业不同工作环境相匹配，提高实用性，将前述胜任能力特征在J上市集团以问卷调查的方式调研。

（二）J上市集团概况

J上市集团是从事采矿、地质、选矿、冶炼的有色金属联合工业企业，于2013年上市，现有三家全资控股公司，年营业收入近7亿元，年利润额近3亿元。J企业良好的财务指标和经营状况得益于其充足的资源储备和产业链上已形成的产、销、货运为一体的经营模式，规模效益显著；同时企业管理层积累了丰富的矿山建设方面的管理和技术经验，培养了一支强有力的技术骨干队伍，能够深入、全面的了解国内外行业发展趋势，结合矿山所在地人文风土环境后制定、调整生产经营计划，保持企业核心竞争力。

在人员方面，总部及下属企业共计800人，总部办公地点设在北京，三家下属企业分布在内蒙古及安徽两省。其中总部人数占4%。总部人员中本科及以上学历人员占总部人数的84%，全部具有至少三年以上相关岗位工作经验；三家下属公司中本科及以上学历人员仅占总人数的10%。虽然下属企业成立时间早于总部，但在管理模式上有待完善，制度与流程的规范性有待加强。下属企业独立经营、独立核算的管理模式下，总部与下属企业各职能部门的管理方式为直线职能型组织结构，总部各职能部门可直接对接下属各企业的相应职能部门，便于总部督导管理。

图2 上市集团企业人力资源经理胜任能力（技能）调查对比图

图3 上市集团企业人力资源经理胜任能力（知识）调查对比图

（三）问卷调查情况

为保证问卷的受众面与受众层次，本次问卷由总部的人力资源部直接发放到总部各部门及下属企业的人力资源部门，由下属各企业的人力资源部门负责分发、收集并汇总调查表后直接反馈至总部人力资源部。

本次问卷共发放146份，收回132份，有效问卷125份。其中总部有效问卷20份；下属企业有效问卷105份。总部员工有效问卷涵盖人员包括：总部高管2人，中层管理人员6人，一般管理人员12人。下属企业员工有效问卷涵盖人员包括：企业高管人员6人，中层管理人员36人，一般管理人员28人，一般技术人员12人，一线工人23人。

1.胜任能力特征-技能能力对比

总部人力资源经理的实操技能要求较高，尤其是拟定人力资源规划、制定人力资源制度及各模块工作流程等专业工作技能；下属企业人力资源经理在office办公软件应用等基本技能方面有较高的要求，其他方面要求较低，甚至在spss数理统计软件应用方面几乎不需要。

图4 上市集团企业人力资源经理胜任能力（自我概念）调查对比图

2.胜任能力特征-知识能力对比

总部人力资源经理对于上市企业金融市场的基本知识掌握要求远高于下属企业；总部环境下各相关知识的学习要求普遍高于下属企业；下属企业需重点学习人力资源管理的专业工作知识，对于资本市场的基本知识要求高于其他财务等相关知识。

3.胜任能力特征-社会角色与自我概念对比

因社会角色与自我概念在认知上具有一致性，因此只对自我概念做问卷分析。

对人力资源经理的专业认可程度，不论是总部还是下属企业普遍高于其他四方面；对于员工职业发展的影响作用也较为突出，说明人力资源管理在企业中不再单纯被看作“人事”管理，员工的自我成长与职业指导意识正在增强。

4、胜任能力特征-特质对比

总部人力资源经理与下属企业人力资源经理在胜任特质上存在相同和不同之处（详见表6）。

（1）相同点

A、总部与下属企业排在前十二位的胜任特征，位次在前三位的均为“忠诚守信”、“原则性”、“组织协调能力”，说明此三项特质编码是J集团人力资源经理岗位的共性突出特质。

B、前十二项指标特质编码中有八项特质相同，体现了总部与下属企业在上市集团企业体系中类似的企业文化，具有协同与传承性。

（2）不同点

A、首位指标特质编码不同。上市集团企业总部更需要职能管理人员的岗位稳定，因此忠诚守信排在首位；下属企业因当地人文环境和自身管理体制等制约，人力资源经理工作方法上更需把握工作原则与平衡尺度，因此原则性排在首位。企业不同地域环境与管理成熟度决定了人力资源经理需具备差异化特质：管理越完善、越成熟的企业需要人力资源经理越职业化、稳定性要求更高；反之，需要人力资源经理越本土化。

B、显性特质编码不同。下属企业人力资源经理更注重实践能力、沟通能力、理解能力和持续学习能力等显性特质，说明下属企业的显性特质编码要求更直接，更需要人力资源专业知识的持续学习与实践应用。

C、隐性特质编码不同。总部人力资源经理的隐性特质编码比下属企业多了领悟能力、移情能力两项；下属企业只有自我修复能力和人际觉知两项隐性特质编码排在前十二位，因此，企业员工的综合素质与学历水平决定了人力资源经理需具备的胜任能力层次：企业员工的学历水平与综合能力越高，需要人力资源经理的隐性特质越多，情商和灵商的软实力要求越高。

图5 上市集团企业人力资源经理胜任能力（特质）调查对比图

表6 上市集团企业人力资源经理前十二位特质对比表

图6 上市集团企业人力资源经理胜任能力（动机）调查对比图

5.胜任能力特征-动机对比

总部与下属企业人力资源经理首位工作动机明显不同：总部人力资源经理排首位的工作动机是自我价值实现，其次是企业目标及他人价值实现满足感；下属企业人力资源经理工作动机排列顺序与动机层次一致：由浅入深，首先是职业成就感，其次是自我价值实现，再次是企业目标及他人价值实现满足感。由此可见，人力资源经理工作动机的层次与企业管理成熟度正相关。

6.对岗位胜任特征进行等级评定

由以上对总部及下属企业胜任特征的分类问卷分析，即使是集团企业中，不同管理层级、不同企业体制所需人力资源经理的岗位胜任能力侧重点仍存在差异性。为进一步提供人力资源经理岗位招聘、培训、考核、选拔的评价标准，将以上各类胜任特征做行为描述分级，以此为标准对人力资源经理岗位的胜任特征进行等级评价，做第二次问卷调查。

总部问卷人员范围包括：人力资源经理的直接领导、各职能部门负责人、总部高管。共发放问卷9人，有效问卷9份。

下属企业问卷人员范围包括：人力资源经理的直接领导、各职能管理部门负责人及各生产车间负责人、下属企业高管。共发放问卷47份，有效问卷45份。

各指标特征的评价等级分为五级，比如：特征中“持续学习能力”这一指标是指不受外界影响的、由内驱力促使的对专业知识及相关业务、行业知识不间断的求知欲和自学能力。具体行为由低到高可以分为五个等级：一级，实际工作中出现专业知识空白或遇到问题，为解决现实问题进行学习；二级，为提高实际工作的熟练程度而深入学习专业知识；三级，为保障各相关知识体系完整并有效与各职能部门沟通，了解学习相关职能部门业务知识；四级，明确企业发展方向，主动学习行业知识与企业拟发展的业务知识；五级，积极了解市场信息，对标企业现状，综合分析企业定位并结合本岗位工作提出有效建议。

经过等级评定后，上市企业人力资源经理的胜任特征模型如图7所示。

下属企业人力资源经理的胜任特征模型如图8所示。

通过第二次问卷调查，可显著看出总部与下属企业人力资源经理岗位胜任能力特征的差异性：

总部人力资源经理的各项胜任能力较均衡，基准性胜任特征中比较突出的是基本技能和专业技能；鉴别性胜任能力特征中突出的是组织协调能力、原则性、责任心、领悟能力、移情能力等。

而下属企业人力资源经理的胜任能力更突出的是鉴别性胜任特征中的原则性、忠诚守信、组织协调能力、责任心和持续学习能力；基准性胜任特征中的基本技能最为突出。

7.运用FGI团体焦点访谈对胜任特征的验证研究及开发途径

为进一步验证总部与下属企业人力资源经理胜任特征模型的效度，在总部高管、下属企业高管、人力资源经理直接领导、同事及部门下属的范围内任意选择10人访谈，结果表明：总部与下属企业人力资源经理的胜任特征编码的频次与访谈长度有显著的相关性，胜任特征具有较好的一致性。

不同管理层级人力资源经理胜任特征模型的研究探讨为上市企业人力资源经理岗位的招聘、考核、培训、激励提供了强有力的依据。在此基础上，J集团企业主要在以下两方面实施了人力资源经理岗位的胜任特征开发：

（1）建立基于岗位梳理和能力分析的个人发展计划（IDP）体系。首先结合企业三年战略规划，从不同管理层级人力资源经理的岗位梳理入手，明晰岗位职责，明确职业发展内容与要求，结合胜任特征中基准性和鉴别性胜任能力的不同标准，按照初、中、高级别分类能力等级，建立个人发展计划书。

（2）建立学习地图为基础的培训体系。通过高管访谈、个人发展意愿交流，结合所在职位需求，设计与不同能力标准对应的学习地图，根据不同企业需求设计不同的学习形式和讲师内容，建立以总部人力资源部为主导的培训学习体系。同时与个人成长相结合，定期总结、反馈，达到企业要求及个人成长目标。

图7 上市集团企业人力资源经理（总部）胜任特征图谱

图8 上市集团企业人力资源经理（下属企业）胜任特征图谱

四、上市集团企业人力资源经理胜任特征模型的思考与建议

（一）通过对上市集团总部与下属企业人力资源经理的岗位胜任特征问卷调查与分析，提出以下思考

1、人力资源经理需加强自身职业动机的修炼，不断适应企业管理体制的发展和员工成长意识的提高。岗位胜任能力特征的胜任层次与企业管理体制的成熟度、员工综合能力成正相关性。企业管理越完善，员工所受教育程度越高，人力资源经理岗位越需要具备战略高度、学科广度与觉知敏感度等隐性特质，需要综合软实力。因此，人力资源经理要练内功，在自身素养和专业知识方面持续提高。

2、充分重视企业员工的声音，从实践中总结经验和不足。“没有实践就没有发言权”，岗位胜任能力特征模型在拟定过程中能够了解员工最真实的想法，是人力资源工作阶段性总结的最好时机。如在本次问卷过程中，下属企业对人力资源经理的组织协调能力及沟通能力的要求意识较强，说明在下属企业中，同级之间、上下级之间的沟通需要加强，需要人力资源经理充分重视，建立沟通机制，帮助企业建立正能量的企业文化。

3、集团企业中，不同管理层级的职能部门之间需加强合作，协同发展。因企业工作环境和管理人员不同，职能部门的工作重心和岗位胜任能力具有显著差异性。因此，定期的工作交流、案例讨论、知识培训等方式可以提高业务知识，增进同业感情，有利于集团体制内职能管理工作更快的走向成熟。

（二）对于岗位胜任特征模型及人力资源工作的建议

1、企业战略导向及经营规模是岗位胜任特征模型的建立基础，企业战略、规模发生变化，岗位胜任特征模型要随之变化。岗位胜任特征模型是一项基本技能工具，建立目的是要服从企业发展与人力资源管理。处于成长期的上市企业，更要紧密结合企业每年经营规模现状，在经营额增长、利润增长的同时紧跟人力资源规划的调整，使人力资源工作动态的服务于企业战略，不可脱节，更不可一劳永逸。

2、关注企业核心管理及技术人才岗位胜任特征模型的持续完善，用技术手段使关键人才序列化，保持企业竞争力。 “人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。”人才是企业发展的基石。人力资源部应在建立企业核心人才信息动态管理的基础上扩展岗位胜任特征模型的应用，将关键人才胜任特征做重点提炼、定期回查、持续修正，建立关键人才的IDP发展计划与学习地图，同时与招聘、培训、考核、晋升相结合，建设阶梯式核心人才队伍，在人力资本方面使企业保持持续竞争力。

3、人力资源部应根据企业战略和业务方向不断深化实践专业工具，拓展业务模块，做企业可持续发展的合作伙伴。上市集团企业管理体制下人力资源经理岗位胜任特征模型的建模只是抛砖引玉，人力资源部不仅要在专业领域深耕细作，更要关注企业内部管理效率与外部市场变化，拓宽格局与视野，用调整、细化或增加人力资源业务模块的方式适应市场变革，提高企业运营效率，切实打造企业雇主品牌的信誉。

橘生淮南为橘，橘生淮北为枳。人力资源工作需要企业土壤的滋养才能扎根牢固，茁壮成长。因此，人力资源经理应结合企业自身经营管理特点，做到人力资源工作的时效性、激励性和创新性。

1、何斌、孙笑飞：《基于胜任力的培训需求分析及其应用》，载《企业经济》，2004年第1期，第66-67页。

2、戚玉静：《我国企业人力资源经理胜任素质模型研究》，西南财经大学硕士论文，2007年。

3、时勘：《基于胜任特征模型的人力资源开发》，载《心理科学进展》，2006年第14期，第586页。

4、时勘、安鸿章等：《高级人力资源管理师试点培训讲义》，2007年版，第 13-14页。