安赛乐米塔尔的国际化人才培养之道

● 王保祥 彭剑锋

■责编 / 白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

随着积极实施“走出去”战略，中国企业的全球业务快速发展，境外投资项目越来越多，境外资产的规模不断增大，涉及的行业类别和企业数量不断增多，管理和经营难度日益加剧。如何打造一支“招之能来、来之能战、战之能胜”的国际化人才队伍，是中国企业成功“走出去”的关键。如果收购来的全球资产没有合适的国际化人才去运营管理，不能够产生预期的效益，这些资产也只是没有生气的废铜烂铁，所以说“国际化人才战略”是“国际化产业战略”的核心支柱。

跨国企业的国际化人才管理主要包括两个方面，一个是“人才的国际化配置”，即对本企业所在各国现有人力资源进行国际化的优化配置，提高存量人力资源的使用效率；另一个是“国际化的人才培养”，即甄选合适的员工进行国际化技能方面的培训和跨国岗位运营的历练培养，形成可以布局全球的国际化人才队伍。本文试图通过对全球第一大钢铁企业——安塞乐米塔尔的国际化人才的培养体系的分析与阐述，为中国企业的国际化人才培养提供借鉴。

一、卓越钢铁制造商的成功基因

安赛乐米塔尔集团（ArcelorMittal Group）是全球最大的钢铁制造商，是由世界上排名前两位的钢铁公司——米塔尔钢铁公司与安赛乐集团于2006年合并形成的。它在全球雇佣了超过31万名员工，营业收入约为794亿美元。它是跨国并购重组“跨度”最大、并购重组崛起速度最快、并购成功率最高的跨国公司。短短三十几年，米塔尔靠着136次兼并濒危小厂，2次收购世界级大企业，把自己的版图从东欧经过欧洲和非洲，一直延伸到美国，建立起世界最大的钢铁企业——安赛乐米塔尔集团，被外界形容为“以互联网速度在钢铁领域发展”。

安赛乐米塔尔集团坚持“可持续发展、品质、领导力”的核心价值观，倡导“高标准、高增值”的双高文化，通过“客户、财务、内部运营、学习发展”四方面战略目标的有机结合，层层分解，形成了驱动集团飞速发展的持续动力。见图1。其实，它在飞速发展中取得的令世界瞩目的成就、对产能资源整合并购活动的成功只是安赛乐米塔尔成功之道的表象，而致力于成为“全球绿色钢铁巨人”背后的企业价值观全球宣贯和对全球钢铁人力资源的国际化培养、整合配置才是隐藏在内部的深层动力。安赛乐米塔尔正是通过凝聚、淬炼这些遍布全球各地的钢铁领域精英，打造了一支驰骋全球的钢铁大军来促进集团全球产能资源整合、流程再造、管理提升的战略目标实现，从而在全球钢铁领域独领风骚。见图2。

图1 安赛乐米塔尔的成功要素模型

二、安赛乐米塔尔的国际化人才培养体系

（一）多渠道选矿——人才获取系统

在安赛乐米塔尔看来，人力资源是企业最重要的资源，它始终把“在员工身上投资”作为自身的核心理念之一。获取高素质、高潜力的人力资源，则是在员工身上投资的第一个环节，同时也是最为基础的环节。因此，安赛乐米塔尔十分重视集团的人才获取工作，不仅通过传统的方式来进行招聘，还把人才招聘这张网撒到了全球六大洲，以求获得最为优秀的钢铁行业人才。具体来说，安赛乐米塔尔的人才获取系统主要包括以下几个方面：

图2 安赛乐米塔尔基于企业愿景引领的国际化人才培养战略

图3 安赛乐米塔尔的人才获取系统

1.工作市场在线（Job Market Online）

内部竞聘是安赛乐米塔尔最主要的人才获取渠道，集团大部分的职位空缺都是通过内部流动的方式来补充的。例如，由于某部门经理的离职，导致该部门经理一职出现了空缺，这时人力资源部门首先会在企业的内网上公布这个最新的职位空缺，并明确企业内部员工申请该职位的条件，以供员工进行竞聘。在2006年12月的时候，安赛乐米塔尔就建立了一个初步的内部招聘网——经理人工作机会（Job Offers for Managers）。在2007年上半年，集团又把这个内部网站拓展为工作市场在线（即JMO 1.0版）。在2009年，为了满足集团对人力资源的需求和实施全球高级管理人才发展项目，安赛乐米塔尔集团的人力资源部门通过集团的内部网站，推出了能够支持10种语言版本的工作市场在线论坛（即JMO 2.0版），以确保从集团内部挖掘更多的候选人来满足高层职位空缺。仅在2009年，集团内部就有22000名不同的员工通过内网访问JMO。这有效激活了集团内部的人才市场，促进了人力资源的合理流动。

2.全球工作机会（Job Worldwide）

安赛乐米塔尔把内部竞聘的模式作为人才获取的首要渠道，此外安赛乐米塔尔的人力资源部门还会通过国际互联网进行全球性的招聘工作，发布集团最新的职位空缺信息以便求职者进行申请，并且每月都会更新工作岗位的招聘信息。这意味着，无论你身处何地，也不管你属于哪个国籍，任何人希望加入到安赛乐米塔尔集团，都可以登录集团官方网站上的全球人才市场专栏，查看并申请安赛乐米塔尔在全球范围内的空缺职位，还可以在系统中创建属于自己的资料。这样安赛乐米塔尔的所有人力资源管理人员均可以查阅到申请人的资料，从而增加填补空缺职位的机会。

所有申请加入安赛乐米塔尔的候选人，都必须经过两个或以上的面试官面试，面试中所问的问题与候选人申请的职位紧密相关。在面试结束以后，安赛乐米塔尔会对所有候选人进行排名。排名的依据是候选人申请的工作要求和安赛乐米塔尔一般招聘的需求。在正式录用以后，安赛乐米塔尔保留在候选人同意的前提下，对入围候选人的背景或申请资料进行核查的权利。在安赛乐米塔尔的全球工作机会系统中，还会非常善意地提醒访问者要警惕招聘代理机构和旅行社在办理签证、旅行安排或工作介绍方面的收费陷阱，并声明无论是安赛乐米塔尔还是集团的任何招聘代理机构，都不会向未来的雇员要求预先支付任何费用。

3.学校与大学伙伴关系（School and University Partnership）

大型跨国公司一般会把社区参与作为公司管理的重要环节之一，而在安赛乐米塔尔，社区参与是企业的核心责任之一，是企业经营管理的核心环节。其中，与社区的学校、大学建立伙伴关系就是安赛乐米塔尔社区参与的一个重要表现，而在安赛乐米塔尔的人才获取方面，这又是企业获取优秀人才、加强人才培训、扩大企业知名度与影响力的一种重要手段。

由于安赛乐米塔尔在全球6大洲60多个国家和地区均有业务，因而与世界各地很多学校、大学建立了伙伴关系。例如，安赛乐米塔尔多法斯科公司与加拿大的麦克马斯特大学、哥伦比亚大学均建立了企校联合研究伙伴关系，开展钢铁工艺技术的基础性研究。建立这种伙伴关系的一个重要目的就是要通过多种方式把自身融入到校园生活之中，扩大自身在校园中的影响力，潜移默化地有效影响集团未来员工的价值观，以使得这些可能加入安赛乐米塔尔的学生能够更容易地适应安赛乐米塔尔的企业文化。

安赛乐米塔尔与学校、大学建立伙伴关系的方式包括：奖学金计划、校园招聘会、企业—大学联合培训计划、学生资助计划、教育活动、校园大使网络（Ambassador Network，即由校友来负责在各重点大学内部开展各项活动）等。例如，安赛乐米塔尔美国公司与东方门户社区学院（Eastern Gateway Community College）以及西弗吉尼亚州北部社区学院（West Virginia Northern Community College）共同建立了一个“未来钢铁工人”（Steelworker for the Future）的培训方案，为那些有志于投身钢铁行业的学生提供更多的学习培训机会。

通过以上各种渠道，安赛乐米塔尔向学生（尤其是大学生）提供了很多沟通交流渠道和加入安赛乐米塔尔的机会，使得学生们能够更深入地了解安赛乐米塔尔，提前知道未来工作的一些信息，以便更好地融入安赛乐米塔尔的企业文化当中。

4.应届生招聘（Graduates）

由于应届毕业生的素质和可塑性较高，因而毕业生招聘也是集团人力资源获取的一个重要途径。安赛乐米塔尔的应届生招聘与社会招聘一样，同样是全球性的，集团为全球各地的应届毕业生提供60多个国家和地区的不同业务岗位。除了向应届生提供各种就业机会以外，安赛乐米塔尔还会根据应届生个人的教育水平、绩效表现等因素，向所有加入安赛乐米塔尔的新员工提供多样化的职业发展机会。

5.实习生计划（Internships）

对于那些未来可能加入到安赛乐米塔尔的专业人才和管理人才，安赛乐米塔尔为他们提供了大量的实习机会。通过集团的实习生计划，实习生可以参与一个能够开发员工技能的项目，并在项目中逐渐获得一定程度的自我管理与控制的权力。同时，实习生通过参与这样的项目，还可以积累相关的工作经验，更深入地了解安赛乐米塔尔集团及其内部的各种职位，以便未来能够更快速、更好地融入到安赛乐米塔尔的工作与文化之中。任何人希望了解或参与安赛乐米塔尔的实习生计划，都可以通过登录集团的实习生计划专栏，了解相关的信息，并通过相应的条件来搜索适合自己的实习职位。

可见，安赛乐米塔尔注重通过多种渠道获取人才。首先高度重视内部人才市场的激活与拓展，拥有一个能够实现内部人力资源和能力结构体系优化整合的人才蓄水池；其次注重立足全球人才市场，通过全球范围内不断吸纳优秀的人才来保持组织的战斗力；再次着力通过多种方式的校企联合招聘方式，提前吸引和锁定认同企业价值观的优秀毕业生。通过以上这些招聘和甄选方式，一方面实现了子公司核心骨干选拔录用的本地化，另一方面实现了母公司派驻各国关键岗位人员的国际化。而这样一支认同企业核心价值观又兼具战斗力的国际化人才队伍既能有效克服各国文化差异对企业运行的影响，又能有效复制传导母公司的优秀管理规则和实践范例。

（二）大熔炉冶炼——人才开发系统

在人才开发方面，安赛乐米塔尔集团专门成立了学习委员会，负责制定集团人才培训和发展规划，学习委员会的成员由来自于安赛乐米塔尔集团的10位专家组成。在过去的几年里，安赛乐米塔尔的学习委员会致力于推动集团的学习发展目标，通过持续完善集团的人力资源管理系统，特别是其中的人才开发系统，帮助集团的人力资源不断实现整合、获得提升。面向未来的人才开发工作是安赛乐米塔尔人力资源管理的最核心环节，是提升集团经营管理水平的重要手段。而安赛乐米塔尔大学是集团人才开发系统的主要组成部分，这所企业大学是安赛乐米塔尔集团开展各项新员工培训学习计划的主要场所，在人才培训与开发中发挥着最重要的作用，是炼就钢铁战士的第一个大熔炉。

1.安赛乐米塔尔大学（ArcelorMittal University）

在合并以前，原安赛乐集团和原米塔尔钢铁公司都建立了完善的学习与发展计划。前者在法国东北部建立了安赛乐大学培训中心，后者则向集团全球范围内的所有员工提供多种多样的网上学习与培训课程。合并以后，这种传统很自然也得到了延续，安赛乐米塔尔在达成合并协议以后就开始筹备建立安赛乐米塔尔大学。

安赛乐米塔尔大学宗旨是通过完善的培训与潜力开发等计划，不断提升员工的知识、技能与素质水平，满足企业对高素质人才的需求和员工自身职业生涯发展的需求。而且，安赛乐米塔尔大学所提供的所有培训计划、项目和课程都是与企业的战略、愿景、价值观紧密相关的，有效地保证了集团人才开发工作能够支撑企业战略目标的实现。因此，安赛乐米塔尔大学自成立以来就成为集团内部最为重要的培训与开发平台，在人才开发方面发挥着不可替代的作用，是集团员工培训与人才开发的关键所在。

在2007年刚建立的时候，安赛乐米塔尔大学就为集团员工提供了各种各样的培训计划，例如“打开你的钢铁之门（Open Your Steel）”、“网络校园（Campus）”“全球英语（Global English）”等。此后的一年里，安赛乐米塔尔大学用于培训的投资就达到2000万美元，累计为来自23个国家和地区的17757名员工提供了培训。在2009年，为了使得培训与开发计划更贴近安赛乐米塔尔大学的培训理念——与我们一起成长（Grow With US），安赛乐米塔尔大学对很多培训计划、课程、项目进行了相应调整。例如为了让大学更为适应员工的需求，该大学决定提供更多网上课程以取代传统的本地课堂培训计划，使得员工能够更好地利用时间，随时随地展开学习。目前，安赛乐米塔尔已经广泛采用虚拟教室的方式进行培训，但传统的本地课堂培训也同时在使用。

2.安赛乐米塔尔大学的主要内容

安赛乐米塔尔大学之所以能够成为集团人才开发系统的关键，就在于它内容的全面性和体系建设的系统性。即使是跟其他世界级跨国企业的企业大学相比，安赛乐米塔尔大学的规模也十分可观，其最突出的特点就是拥有为数众多的专业功能类学院。如上所述，安赛乐米塔尔大学的培训与开发计划是以学院的形式组织开展的，不同的学院负责不同领域的培训与开发课程。除了这众多的学院以外，安赛乐米塔尔大学还提供很多其他富有特色的培训开发计划，如项目领导者计划（Project Leaders Program）等计划。领导力学院是安赛乐米塔尔大学内部最大的学院，是专门为了给集团培养更多的未来领导者而设立的。在领导力学院提供的各项培训课程中，其中有一项特别设计的培训计划，人们通常称之为“潜能认知计划（Recognizing Potential）”，专门帮助集团有发展潜力的员工认识和开发自身的潜能，以发展成为集团未来的领导者。潜能认知计划通过网上学习、虚拟会议和可选项目工作的形式，帮助来自不同地区的员工认识到自身所具备的发展潜力，并进行有效开发，从而稳步成长为集团未来所需的领导者。

总之，安赛乐米塔尔大学提供的丰富培训内容不仅仅包括了一般跨国企业所重视的派驻前培训计划,比如跨文化认知能力培训和语言辅导等内容，更包括了商业触觉培训、人际关系技能培训、团队绩效培训、潜能认知计划、人才通道计划等致力于打造卓越业绩的跨国经理人队伍的培训内容，充分满足了国际化人才在国际化视野、国际化交往能力、国际化专业技能三方面的培训需求。

（三）小转炉精炼——领导力发展系统

安赛乐米塔尔不断加大在员工身上的投资力度，通过多通道的领导力发展计划来大力培育和开发集团未来所需要的人才。这项计划结合了集团内外部的多个层次的培训项目，通过持续反馈的方式，为集团建立一个长期的人才池，满足集团对高素质人才的巨大需求，并从中挖掘和培养集团未来的领导者，锻造钢铁领域的领军人物。

1. 安赛乐米塔尔的领导力模型（Arcelor Mittal Leadership Model）

为了培育员工的领导潜能，安赛乐米塔尔开发了一个内容丰富的领导力资质框架，从8个方面定义了安赛乐米塔尔对于领导者的必备资质要求。在这8项资质中，其中5项资质是安赛乐米塔尔最为看重的资质，属于领导者必备的核心资质，而其他3项资质则能够有效支撑前5项资质的培养和组织绩效的改善，属于关键的辅助性资质。如图4所示。

图4 安赛乐米塔尔的领导力模型

2.全球执行力发展计划（Global Executive Development Program）

全球执行力发展计划（简称GEDP）是安赛乐米塔尔领导力培育系统的核心组成部分，这一计划向员工提供了一个管理自身业绩、优势和发展需要的平台。通过这个平台，企业和员工都可以对其执行力水平进行系统性、透明化的管理，它向所有员工提供定期反馈和在职辅导，以帮助和激励员工加快执行力发展进度。

通过GEDP来成功地管理员工的个人业绩，首先要设定组织的整体目标，为GEDP的开展提供依据和前提，在此基础上，管理者应完成以下四个GEDP步骤：

（1）个人绩效计划，即管理者协助员工制定出属于员工个人的绩效计划，明确员工在这一绩效管理周期内的绩效目标；

（2）持续的反馈与指导，在工作开展与绩效目标实现的过程中，管理者要持续地对员工进行反馈与指导，帮助员工及时掌握自身的工作情况，更好地加以改进；

（3）年中检讨，即在每年6月份，管理者要与员工共同对工作情况进行检讨，以便及时发现问题并予以解决；

（4）年度绩效评估过程，在每年年底，管理者都要对员工的绩效目标达成情况进行评估，合理地确定员工的绩效水平。如图5所示。

通过这四个步骤，全球执行力发展计划既可以有效评估和管理员工个人的绩效，又可以系统地对部门、企业的绩效进行管理。开展全球执行力发展计划的主要目的是要实现员工个人的发展目标与企业的愿景、战略目标、品牌价值等因素相匹配，特别是在核心价值观“可持续性、品质与领导力”的贯彻方面。

除此以外，管理者还必须考虑到GEDP与其他人力资源管理职能之间的相互影响关系，如GEDP的相关信息、数据能够导入到集团的薪酬管理系统、培训与开发系统、接班人计划等其他模块当中。例如，安赛乐米塔尔每年都会依据集团内部所有子公司、部门的业绩水平，评选出六个方面的卓越绩效奖得主，并给予相应的奖励，这六个方面分别是：客户满意、环境与企业责任、健康与安全、创新与领导力、效益最大化和卓越运营。

3.集团知识管理计划（Group-wide Knowledge Management Program）

安赛乐米塔尔的知识管理计划建立于2007年，通过知识管理计划，能够保证集团的所有成员都处于不断学习的过程中，从而实现员工与企业的共同成长，而且这种成长是具有可持续性的。安赛乐米塔尔在集团内部广泛推行了以“提高质量、降低成本、改善效率”为目的的知识管理计划，旨在共享知识和经验以促进业务运营的改善，使集团的每一个经营性钢铁公司都可以从其他公司的成功运营中学习获益，共同提高管理水平。

知识管理计划是一个集团层面上的持续改善过程，由一系列的子计划组成，目标是确保集团下属经营单位的运营比竞争对手以更快的速度进行改善，并在一个更长的时期内保持优势。这个知识管理计划开展的活动包括召开各个经营性子公司的高级和中级管理人员之间的会议，以分享知识技术、经营经验，进行业务协同，了解技术革新、商业发展和公司实践等方面的最新成果。

综上，安赛乐米塔尔的领导力发展系统以领导力培养为宗旨，以业绩导向的全球执行力发展计划为平台，以集团知识管理系统为管理优化传承的动力系统，致力于以钢铁业界领跑者的角色，不断提升核心骨干的领导力，形成国际化人才队伍不断向上进步的动力源泉，进而确保企业永葆领先业界的核心竞争力。

图5 安赛乐米塔尔的全球执行力发展计划

（四）分类型连铸——双通道领袖成长系统

跨国轮岗被视为促进员工个人发展的关键因素，拥有国际化视野和全球工作经验是员工获得更好的职业生涯发展机会的先决条件。安赛乐米塔尔作为第一家真正意义上的世界性钢铁公司，遍布全球的组织机构能够提供给员工更多的在不同国家和地区，从事不同岗位工作的机会，可以说向员工提供全球范围的就业轮岗机会正是集团培育国际化人才队伍的核心竞争优势所在。此外，员工也可以通过在不同的国家与地区进行岗位轮动来获得更为丰富的工作经验，促进自身的职业生涯发展。为此，安赛乐米塔尔会尽最大的努力满足员工从事国际性工作的要求，为员工提供一个更好的职业生涯发展前景，形成了独具特色的管理序列和专业技术序列的双通道领袖成长系统。下面重点介绍针对管理人员的商业领袖计划和针对专业技术人员的集团工程师计划，来透视了解安塞乐米塔尔锻造钢铁领域领军人物的过程。

1.商业领袖计划（Business Leaders Program）

商业领袖计划既是安赛乐米塔尔集团一项重要的人才开发计划，同时也是集团人才获取的一个重要渠道。这一计划是在2003年成立，是当时的米塔尔钢铁公司为了吸引更多的优秀人才而设立的一项人才招聘与培养计划。在与安赛乐集团合并以后，该计划仍然得到保留，并成为安赛乐米塔尔集团的一项重要的人力资源政策。

商业领袖计划的目标是从集团外部招聘那些拥有工商管理硕士或其他专业硕士学位，并有过相关管理经验的优秀管理人才。通过商业领袖计划，集团为这些优秀的管理人才提供一个合适的发展平台，帮助他们成为安赛乐米塔尔的未来领导者。商业领袖计划是一个面向全球优秀的MBA和其他专业硕士毕业生的招聘与人才开发计划，该计划主要面向全球范围内招聘市场营销、财务、供应链、采购、人力资源管理方面的优秀管理人才。

所有最终被录用的候选人，都会加入一个为期3-4年的培训与开发项目，帮助新成员迅速融入到安赛乐米塔尔并不断获得提高。在这个培训与开发项目中，成员需要完成两项任务：一项是被分配到集团的一个新兴市场从事相关的管理工作，另外一项则是被分配到一个成熟市场，每项任务持续的时间为18至24个月。这两项任务没有先后顺序之分，可由申请人自行选择。安赛乐米塔尔在分配计划成员时，会尽可能综合考虑申请人的国籍、家庭所在地、语言等因素，尽量把申请人分配到一个能更有利于成员开展工作的国家、地区。同时，安赛乐米塔尔非常看重员工的灵活性与全球工作能力，员工所能获得的职业生涯发展与成长机会很大程度上是取决于员工在这两方面的表现。

通过参与商业领袖计划，所有新成员都能够在集团内部获得发展和提升的机会。由于安赛乐米塔尔所面临的商业环境是动态和快速变化的，因而不可能肯定地预见到每一位成员的职业生涯发展前景。但安赛乐米塔尔是一个扁平化组织，整个集团内部只有六个层级：分析师、高级分析师、经理、总经理、副总裁和执行副总裁，每一位成员都是沿着这样的职务体系成长和提升的。

商业领袖计划成员可能面临的两条职业生涯发展通道：在所从事领域的职位体系内，垂直晋升和发展，最终成为所在部门的领导；在集团内部跨职能、跨领域晋升和发展，最终成为集团内部一个中型或大型分公司、经济实体的首席执行官。集团会向每一位参与商业领袖计划的新员工委派一位资深导师，在完成上述两项任务的过程中指导员工的行动。该计划采取中期审查制度，对于新员工的每一项任务完成情况，集团会每年进行一次审查。商业领袖计划会监控新员工在这两项任务中的表现，并根据员工第二项任务的执行情况，以及个人的发展和进步，为每一名成员量身打造一个职业生涯发展通道规划。一般情况下，安赛乐米塔尔的商业领袖计划是在每年的4月至12月期间，接受来自世界各地优秀人才的申请，申请人可以登录到安赛乐米塔尔官方网站的相关板块进行申请。

图6 集团工程师计划流程图

2.集团工程师计划（Group Engineers Program）

集团工程师计划同样是安赛乐米塔尔人才开发系统中的一个重要项目，承担着为集团挖掘和培养更多一流技术人才的职责。集团工程师计划是在2007年设立的，目的是为了吸引更多刚毕业、有才华以及适应能力强的年轻工程师加入到集团的技术团队，并把他们培养成为集团未来的骨干技术人员而设立的，同时这也是支撑集团实现“改造明天（Transforming Tomorrow）”的使命愿景的一项重要人力资源政策。通过集团工程师计划，安赛乐米塔尔能够为未来发展储备丰富的技术人才，为集团建立一个具备全球流动性的工程师人才池，支撑集团继续在国际市场上获得可持续的竞争力，推进集团的“绿色钢铁巨人”发展计划。

申请参加集团工程师计划的成员，首先要参加一个提升培训计划，在该培训计划结束以后，集团会安排一次培训效果评估。通过评估以后，申请人就相当于正式加入集团工程师计划，开始接受该计划的各种培训计划和任务。

第一阶段，安赛乐米塔尔会给每一位参与计划的工程师安排一个为期2-5年的工作任务，这个任务主要是参与完成集团的某个项目或者加入到集团内部的某个生产部门。工程师的实际工作地点是综合考虑个人技能和集团需要两大因素来决定的，大多数情况下成员会被安排在西欧、独联体国家、北美、非洲或者亚洲这几大区域。与商业领袖计划一样，集团工程师计划同样要求每一位成员都必须在一个发达国家市场和一个发展中国家市场有过工作经历。对于安赛乐米塔尔这样的国际性大公司来说，工程师在两个及以上的不同商业环境和文化背景的国家有过工作经历是非常重要的，这是确保集团的每一位工程师都能深刻了解安赛乐米塔尔生产、经营和管理的最佳方式。第一阶段的任务安排，一般情况下是安排在工程师国籍所在地国家以外进行，但也可能在国籍所在地国家进行，但在本国的工作时间最长不得超过两年，即必须要有在国外工作的经历。

第二阶段的工作是以第一阶段的工作为基础的，时间长度同样是2-5年。根据成员在第一阶段的工作，第二阶段的工作安排有以下几种可能：（1）参与一个位于别的国家（相对于第一阶段工作所在地而言）的工作任务，以便提高成员的全球流动性；（2）参与一个位于本国（即工程师的国籍所在地）的工作任务，然后再参与一个国外的任务；（3）继续第一阶段的任务，但这个任务最长不能超过5年，即要保证成员具备在不同国家的工作经历。集团工程师计划的培训流程如图6所示。

通过参加安赛乐米塔尔的集团工程师计划，每一位成员都能够参与到很多具有挑战性的工作项目中，能够获得很多学习与成长的机会。在职业生涯发展方面，每一位成员都能够得到安赛乐米塔尔提供的一条真正的国际化的职业生涯发展通道。通过该通道，每一位成员都将有机会发展成为一个思维大胆开放、锐意革新的杰出工程师，将能够推动安赛乐米塔尔这家世界领先的钢铁巨头取得更大的成功。在集团委派的监督工程师（Supervising Engineer）指导下，成员很快就能够了解集团的经营管理模式以及自身所承担的职责。此外，安赛乐米塔尔还会推动成员之间的经验分享和最佳实践推广的做法，帮助每一位成员都能够从别的优秀工程师身上学到更多东西。

在提升培训计划和第一阶段工作任务两个培训期间，参与集团工程师计划的成员需要从工作中学习相关的知识与技能，并参加来自于赛乐米塔尔大学的培训计划。此外，语言课程也是初级任务里的重要组成部分。在第一阶段工作任务过程中，安赛乐米塔尔会确保每一位成员都能够参与到集团的工作或项目之中。而每一位工程师作为集团的重要人才，在培训期间必须协同他们的监督工程师、直接上级和人力资源部的相关人员，不断挖掘和拓展自身的知识、技能和潜力。在既定的政策和目标的限定范围内，参与集团工程师计划的成员有着非常大的行动自由，该计划要求工程师要与其所在部门内外建立起充分的联系，以便每一位成员都能够融入到部门和团队之中，同时确保要高质量地完成任务，并实现既定的目标。

集团工程师也将在一个具备创业精神、促进个人主动性与思维灵感的环境下工作，在这种环境下每一位成员都是相互影响的。同时，安赛乐米塔尔对工程师的要求还包括具备解决问题和应对工作复杂性的能力，对工程师的思维能力要求也很高，这主要体现在应对问题和提供解决方案上，要求每一位工程师既具备基本的技能，也能够独立解决问题，寻求技术上的突破，并能与内外部专家协作，共同攻克难题。在安赛乐米塔尔工作，需要应对很多复杂的工作局面，这是由于技术的复杂程度、项目的困难程度以及所在国的文化多样性等因素决定的。因此，每一位工程师都必须具备良好的适应能力，能够在不同的国家、地区和文化背景下工作，把自身的知识、技能应用于不同的组织之中，解决各种各样的问题。

可见，安赛乐米塔尔的双通道领袖成长系统中的商业领袖计划和集团工程师计划，完整展现了员工从一个业务骨干、在接受多年的国际化轮岗交流后成长为一个商业领袖或者专业技术领军人物的详细历程，这样的国际化轮岗实战才能真正全方位满足国际化人才在国际化视野、国际化交往能力、国际化专业技能和国际化轮动能力的四方面特质的历练和成长诉求，这个实践范例已经超越了多数跨国企业的以国际派驻任务为主线的国际化人才培养范式的深度和广度。

三、结论与启示

安赛乐米塔尔作为世界最优秀的钢铁公司之一，非常注重人力资源管理工作，把国际化人才开发培养提升到了企业战略的高度来看待，致力于培养钢铁领域的领军人物，一方面通过广阔的职业发展平台在全球人才市场来吸引人才，另一方面通过集团人才培养的各个环节来“淬炼”人才，实现了全球钢铁领域人才的集聚效应与优化配置，锻造了能够驰骋全球钢铁领域的骁勇善战的、铁血丹心的钢铁战士。同时，集团完善的人力资源培养开发系统——锻造钢铁战士的生产线所造就的高素质国际化人才队伍，源源不断地被输送到集团位于世界各地厂矿企业、研发中心，这是支撑安赛乐米塔尔在过去飞速发展的关键因素，也是今后安赛乐米塔尔保持持续发展动力的关键所在。

通过对安赛乐米塔尔的国际化人才培养体系的分析不难发现，其具有鲜明的“分层分类、阶梯递进”的特点，同时各阶段各类型的培训项目、轮岗计划都始终不离根本核心目标——人才队伍建设。“分层分类、阶梯递进”的国际化人才培养体系不仅打造胜任工作、绩效卓越的员工队伍，同时也让员工对自己未来的职业生涯发展充满期许，实现了企业与员工的共同成长。具体来说，安赛乐米塔尔锻造钢铁战士的生产线包括：（1）适用于选聘员工的“选矿厂”——人才获取系统，体现了市场化导向的内外兼修的人才获取的多通路；（2）适用于全员培训的“大熔炉”——人才开发系统，以安塞乐米塔尔大学为主体，是各项员工培训特别是新员工培训开发的主战场；（3）适用于核心骨干的“小转炉”——领导力发展系统，通过施行“业绩导向”的全球执行力发展计划来大力培养集团的未来之星；（4）适用于领袖培养的“连铸厂”——领袖成长系统，以“商业领袖计划”为代表的国际化商务人才培养和选拔体系，无疑为适应全球化市场挑战储备了身经百战、战绩卓越的帅才。见图7。

这对我国企业国际化人才的培养具有以下启示。

1.搭建内外兼修的人才获取甄选渠道

人才获取方面，一般采用内部招聘和外部招聘两种方式，搭建专业化的招聘平台在全球网络人才。在实行外部招聘时，要通过多种有效甄选手段，选拔出认同公司价值观和企业文化的、具有国际化适应性和潜质的优秀人才。招聘和甄选出来的合适人选可以进一步通过相应的培训开发项目成为国际化人才，也可以招募合适的国际化人才直接进入派驻国外的国际化人才队伍。

2.通过计划周密的国际派驻任务来历炼国际化人才

国际派驻任务计划一般包括专业能力培训、全球视野培训、资深导师辅导和实际项目历练等方面的内容。专业能力培训主要要求国际化人才具备快速持续学习的技能，一方面熟悉国际商务环境与运营规则，另一方面在本专业领域能够胜任工作；全球视野培训要求国际化人才具备国际化视野去世界各地开疆辟土，整合资源，创造价值；资深导师辅导要求既在专业领域有所建树，同时又兼具国际化派驻经验的员工对新派驻员工进行一对一的工作和生活方面的辅导，以便更快地进入轮岗角色；实操项目历练是指通过安排派驻国的实际工作岗位或者国际合作的跨国项目，让国际化人才能够边干边学，快速成长。同时，也可以通过执行力推进计划、知识管理提升计划作为追求卓越绩效的推动机制，并通过领导力开发计划来培育国际化人才中的帅才。

图7 锻造钢铁战士的生产线

3.聚焦于打造“四化”的国际化人才团队

国际化的人才具备四个核心特征。一是具有国际化的视野，勇于在国际商业环境中，在统筹调配全球各类资源方面开拓创新；二是具有国际化的交往能力，具备能够适应国际竞争需要的语言沟通能力和跨国文化适应性；三是具有国际化的知识结构和专业技能，熟悉国际惯例和派驻国的法律法规，能够在国际商务运营中取得优异的业绩；四是具有国际化的轮动能力，能够妥善处理好事业和家庭的平衡，实现派驻国外岗位的流畅性和安定性，确保在全球范围内轮岗流动无障碍。在国际化人才的培养过程中要始终不离根本，紧紧围绕着国际化人才的四个核心特征，才能通过体系化培养机制打造出适应国际政治经济新形势的国际化人才队伍。

4.重视企业核心价值观对国际化派驻工作的引领作用。

企业价值观是人力资源管理工作的灵魂和根本指导，世界级企业围绕核心价值观和业务战略来制定人力资源战略、标准与流程、流程，进而影响、引导员工的行为和态度，从而保证企业全球化运作的战略一致性和标准统一性；而且共同的企业价值观和企业文化有助于减少跨国文化差异的冲突，使每名员工的思想和行为与公司使命保持一致。

1.蒂姆•博凯、拜伦•奥希：《冷酷的钢铁》，中信出版社，2010年版。

2.刘祥亚：《印度钢铁大王—拉克希米•米塔尔》，青岛出版社，2008年版。

3.彼得•J•道林、赵曙明：《国际人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010年版。

4.安塞乐米塔尔官方网站：http://corporate.arcelormittal.com/和各类经营年报。