民营企业薪酬体系的影响因素及设计思路

王跃

摘 要：2012年度四川省民营经济占GDP的比重为59%，民营企业对四川省经济建设、提供就业等方面都起到了重要的促进作用，但民营企业在企业薪酬方面还存在诸多问题，也逐渐成为企业人才引进、员工流失与企业发展的瓶颈，为此，就民营企业的薪酬体系的影响因素及设计进行探讨。

关键词：民营企业；薪酬体系；影响因素；设计

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）03010402

1 薪酬体系的概念

薪酬一词被译为“Compensation”，其含义为“弥补、补偿”，本质上是企业或雇主在追求经济利润时必须向该企业提供劳动力的劳动者提供的一种补偿，体现的是雇主的资本与劳动者的劳动力的交换，要实现这一交换就一定有相应的使用价值和交换价值。一个企业的薪酬既能为劳动者提供经济保障、激励员工为企业做出更大的贡献；是企业参与竞争、赢得竞争的一大法宝；也是劳动者个人价值的体现；科学合理的薪酬是构建和谐的劳资关系、建设和谐社会的基石。传统的薪酬体系主要是以工作为导向的职务薪酬，随着社会经济环境的变化，工作性质与工作内容也发生着深刻的变革，尤其是以灵活的团队协作组建取代了昔日的“精英”、“英雄”为导向的个人工作，企业的薪酬体系也应该做出相应的调整以适应新的环境。无论什么样的薪酬体系的设计都要秉承“对外体现竞争性、对内体现公平性”的设计原则。

2 四川省民营企业薪酬体系的现状

2.1 薪酬缺乏系统性

大多民营企业虽然制定了有关的薪酬制度，但往往立足于工作本身，忽略了工作与工作之间的、职位与职位之间、职位与企业总体之间的关系与均衡。

2.2 薪酬体系设计缺乏战略指导，难以构建战略薪酬体系

战略薪酬体系是指企业关于薪酬的一系列战略决策。企业战略可分为关乎与企业整体的发展战略、竞争战略和职能战略，企业的薪酬战略是企业人力资源职能战略的主要内容之一，这就要求企业人力资源部门对企业的薪酬要有长远规划的意识与思想。但是，现实的民营企业的薪酬往往以市场某种职位的工资标准作为依据，要么缺乏薪酬战略，要么企业所采取的薪酬战略与企业的总体战略不相匹配。一旦市场环境发生变化，这种缺乏薪酬战略的企业薪酬势必会影响企业员工态度和工作效率，极有可能会出现员工忠诚度降低、大量员工流失的现象。

2.3 企业薪酬理念缺失

调查数据显示，58%的企业把企业薪酬等同于工资，这从一个侧面反映了四川省民营企业，尤其是中小民营企业管理者专业素养参差不齐，管理方式单一、缺乏专业的薪酬管理知识。甚至，一些企业把员工的薪酬仅仅当作是企业的成本，而忽略企业的薪酬往往还是一种投资资本。同时，在对调查的企业员工中90%的人从来没参与过薪酬的讨论，更多的人不知道同事的工资情况，甚至，一些企业明文规定员工不得私自了解同事的工资和不能泄漏自己的工资情况，把薪酬作为企业的“商业机密”。

2.4 薪酬体系设计不全面、不科学且方法单一

一方面，全面的薪酬包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两方面。外在薪酬是主要表现为经济报酬，包括基本工资、奖金、福利等方面；内在薪酬是指非经济性报酬，比如，员工的参与机制、弹性工作时间、员工职业生涯规划等。大多数民营企业仅仅重视“外在薪酬”而忽略“内在薪酬”，内在薪酬往往成为企业的一种口号、一种标语，难得以执行。另一方面，一些企业虽然能从全面薪酬的角度进行薪酬体系设计，但是，在薪酬体系设计时所采用的指标单一，缺乏指标体系。第三，大多民营企业在设计薪酬水平时对市场薪酬调查不足，往往以同行业的某一个或几个企业作为标杆。第四，薪酬体系设计时缺乏科学的工作分析，往往是企业老板或高层管理者的决策，而不是针对工作本身的相对价值或者劳动者所拥有的专业技能和能力来作为评价基础。第五，企业薪酬不公平。大多劳动者都认为企业平均工资并不能说明自己的薪酬標准，因为企业的薪酬差距过大。

2.5 企业薪酬水平缺乏外部竞争性

企业薪酬水平的竞争性是指企业的薪酬标准会与市场薪酬标准进行竞争，如企业薪酬标准大于市场平均薪酬水平，则企业薪酬标准具有竞争性，反之，企业薪酬标准则缺乏竞争性。而薪酬的竞争性往往会成为企业吸引、留住员工的主要竞争方法之一。2011年全省的国有企业的员工平均工资为42828元，全省的民营企业的员工平均工资为22175元。由此可见，仅仅从所有制不同就可以看出，民营企业的薪酬水平远远低于国有企业。在调查中发现85%的员工对企业的薪酬不满意，其主要原因则是薪酬水平低下。

3 民营企业薪酬体系的影响因素

企业的薪酬结构的组成及薪酬水平是在特定的环境中运行的。涉及到社会、经济、政治、法律、文化环境。因此，影响企业的薪酬的因素也较为复杂，本文从企业管理的角度来分析，其主要的影响因素有：

3.1 企业方面

企业是薪酬的载体，是企业制定薪酬的主体与决策者。据调查显示，企业与企业之间，无论薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付方式都存在较大的差距，其主要原因有：

（1）企业所属行业。产业、行业的盈利能力不同，直接决定了企业的盈利能力，也主宰着企业的薪酬水平与结构。在资源日益稀缺的环境之下，一个行业获取有价值资源的能力在一定程度上就决定了该行业的盈利能力。在调查中发现资本密集的企业的薪酬水平明显高于市场薪酬水平，劳动密集型的企业的薪酬低于平均薪酬水平。

（2）企业战略。企业的发展战略是关乎于企业发展的战略，是扩大规模、缩小规模还是维持现有的规模。扩大规模的薪酬水平会提高，这主要是市场占有率提高、企业要做大做强，高薪酬能更好的吸引优秀人才；缩小规模，企业薪酬会相应的降低；稳健的战略，薪酬水平保持相对不变。从企业的竞争的角度，企业的竞争战略可分为低成本战略、差异化战略、集中化战略三种。低成本战略也就是成本领先战略，成本领先战略之下的企业注重企业成本，企业管理者认为企业是产品的价格接受者，而不是制定者，企业只有降低成本，提高企业效率才能赢得竞争，而员工薪酬本身也就是企业成本的重要组成部分，故该战略指导下的企业的薪酬水平一般会相对低下，主张通过基本工资来体现其薪酬内部的一致性，薪酬差距较小，基本工资也就成为吸引员工的主要策略。在差异化战略之下的企业往往侧重于企业创新，只有创新才能实现其差异性，因此企业会鼓励创新，致力于改变员工的思维模式和工作方式，而改变又蕴藏着风险，故企业往往把绩效作为激励员工的方式，薪酬结构侧重与奖金和福利，薪酬差距也较大；在集中化战略指导下的企业的工作重心是某一领域的深度挖掘，要求员工要致力于自身的专业建设，投入更多的精力在精通专业知识上，既要为员工提供必要的经济保障，又要激励员工，企业采取“基本工资+奖金”的组合策略，而且两者都同等重要，其比例相当。

（3）企业规模。企业规模是企业追求发展的一个主要方向，企业规模越大，一方面，能降低单位产品的成本，实现其规模经济。另一方面，企业规模越大，开展多元化的业务的可能性就越大，能抢占更多的市场，提高市场占有率。规模扩大的企业，如果能实现其规模经济，企业薪酬水平明显高于市场薪酬水平。但是，企业规模越大，企业分工越细，职位分析就越接近工作本身，工作分析也就越科学，但是职位等级也就越多，薪酬差距要么模糊，要么差距较大，其模糊主要体现在同一职位相邻等级之间，差距较大则体现在职位级别等级相差较大的等级之间。

（4）企业生命周期。企业生命周期是企业在经营管理过程中要高度重视的一个问题。生命周期一般分为创立、成长、发展、繁荣和衰退五个阶段。创立、成长阶段，企业刚刚进入该领域，由于专业技能和经验的欠缺和资金难以回收，企业以节省资金为主，企业的薪酬结构以基本工资为主。随着企业的进一步发展，企业进入发展和繁荣阶段，此阶段，企业的市场逐渐增大，资金也逐渐回收，同时，企业致力于进一步的发展，需要员工更多的创新和激情，薪酬往往以绩效薪酬作为激励工具，同时，辅以基本工资。在衰退阶段，企业致力于抓紧最后的机会赢得利益，激励薪酬所占的比重也将会逐渐减少，甚至消失。

3.2 员工方面

薪酬的直接作用对象是企业员工，企业员工也是企业薪酬的直接受益者，同时，薪酬也是企业员工付出劳动力的一种补偿，员工对企业薪酬的满意度在很大程度上决定了员工对企业的满意度。

（1）劳动力市场上劳动力的稀缺程度。

劳动力是一种资源，尽管它是一种再生资源，但整体上，劳动力还是极为稀缺的，稀缺程度将决定劳动力的价格。薪酬的本质是劳动力的价值，根据劳动力市场的供求规律，如果劳动力的供给大于需求，则薪酬将降低，反之劳动力的价格会提高，此时，企业会采用“高工资、高福利”的薪酬来吸引员工。

（2）员工知识的共享程度。在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是知识的竞争，尤其是，现代企业的竞争模式是团队的竞争，知识与知识之间能产生协作效应，而个体之间的知识共享能有效地促进知识创造。知识共享程度越高，团队的协作要求、协作能力就越高，企业采用激励性的薪酬策略来激发员工的共同创造能力。反之，如果团队中，个体与个体之间的知识共享性越低，劳动者会以个人绩效为中心，而以个人为中心往往会以损失企业的整体利益和长远利益作为代价。同时，如果员工的知识替代率越高，一旦企业的员工离职，企业能容易找到其他劳动者，此时劳动者对薪酬的讨价还价能力也就微不足道。

（3）员工的整体素质。即使在同一个企业、相同的岗位，员工之间的薪酬也存在很大的区别，其主要原因是每一个员工对企业所产生的效益是不同的。根据经济学原理，增加一个劳动者，这个劳动者的边际产量收入（MRP）等于工资时（MRP=W），企业的员工才会处于均衡状态，而边际产量收入等于边际产品乘以价格，即（MRP=MP*P），而每个劳动者的边际产量是不一样的，因此，员工的薪酬有差距才能真正地体现公平性。

3.3 产品方面

（1）产品市场结构。市场结构是指企业所面临的市场竞争环境。企业行为与企业所面临的市场环境相关。市场结构有完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种。完全竞争市场是一个理想的状态，而民营企业一般难以达到对市场的完全垄断。民营企业所面临的市场结构往往是垄断竞争市场，企业的产品与其他企业之间有一定相似性，体现其竞争性，而与其他企业的产品的差异性又体现其垄断性，垄断性与竞争性之间的力量对比决定了企业的薪酬水平。如果垄断性大于竞争性，其薪酬水平高于市场薪酬水平，企业采用的是领导型薪酬策略。反之，竞争性大于垄断性，企业的薪酬水平往往接近于市场薪酬水平，所采用的薪酬策略是跟随型薪酬策略。

（2）产品市场需求。企业的产品的首要目的是满足消费者的某种效用，而销售者将决定企业的市場需求。根据经济学原理，市场的供给大于需求时，产品的价格会偏低，企业的盈利能力会降低，企业的薪酬水平一般会接近市场薪酬水平。反之，如果市场需求量较大，产品所面临的市场能进一步扩大，企业需要更多的员工进行产品的研发和市场的推广，企业的盈利能力也会逐渐增加，此时企业的薪酬水平高于市场的薪酬水平，进而吸引吸引人才。

4 民营企业薪酬体系构建思路

（1）明确企业目标、确定薪酬战略。

（2）进行工作分析与评价。工作分析的职责是进行职位描述和职位规范，也是人力资源管理的基础，是薪酬体系的重要依据，更是实现薪酬内部公平性与一致性的基本要求。其具体方法有“基于职位”和“基于能力”两种。基于职位主要是判断企业中职位体系的相对价值，相对价值可以通过职位排序或者对职位所需要的要素计点的方法来确定每一个职位的价值点数；基于能力的评价是指依据员工所具有的工作技能与能力等诸如此类的个人特征作为基础来制定其薪酬结构。大多民营企业对管理人员往往实行的是以职位为基础的薪酬结构，对技术人员实行的是基于技能或能力为基准的薪酬结构。但是这两种方法都有较大的缺陷，比如，以职位本身为基准的薪酬结构会滋生官僚主义和员工的会主动去做有利于职位晋升的工作，而不愿横向流动。以能力为基准的薪酬结构是一种“根本性的背离”因为企业现在向员工支付的薪酬已经变成了，对他们能够运用的技能支付的一种报酬，而不是对员工在某一个时间点上正在从事的工作所支付的报酬。民营企业首先要认识到上述的薪酬结构评价的方法是否与企业的环境相协调，然后科学的选择其方法。

（3）薪酬调查。一个企业对员工支付的报酬往往并不是企业所能完全决定的，这是因为员工的薪酬是劳动力的价格。民营企业的薪酬设计要具有外部的竞争力就必须要参与市场竞争。民营企业在进行薪酬调查是，首先，调查什么样的企业，一般应该选择本行业的、与本企业有竞争的企业。其次，选择具有代表的职位或岗位，这是因为市场薪酬调查不可能调查其他企业所有的职位，而且每一个企业所设置的岗位也存在一定的区别。

（4）薪酬定位。根据市场调查和企业的总体战略，来确确定企业的薪酬水平是领先策略还是跟谁策略。

（5）确定薪酬结构。根据所确定的薪酬水平与企业的工作分析后，每一个职位的相对价值或技能链接起来，得到每一个职位的薪酬。

（6）建立薪酬制度，实施与修正。

5 结论

企业的薪酬是企业参与竞争的法宝之一，但是民营企业在设计薪酬时还存在一些缺陷，本文立足于企业薪酬的影响因素，对每一种影响因素进行了具体的分析，然后结合其影响因素和企业薪酬制定的流程进行分析与论证，建立了民营企业薪酬体系设计的思路。

参考文献

[1]雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理赢得竞争优势（第五版）[M].北京：中共人民大学出版社，2005：505525.