基于业绩管理为核心的集团运营管理体系研究

□白楷卿

基于业绩管理为核心的集团运营管理体系研究

□白楷卿

业绩管理体系；运营管理体系；PDCA循环；集团运营管理体系

运营管理是集团管控的重点，多元化集团由于涉及多个行业，集团总部对各行业的运营行使管理时，一方面，可能会由于集团管理环节的增多带来子公司运营效率的降低；另一方面，多元化经营的集团如果对子公司运营层面的事务管控过多，就势必要在总部配备较多的专业化运营人才，也会导致管理成本上升。而且，集团远离业务一线，信息传递和处理的链条较长，子公司的一线运营层也不希望集团过多的干预，集团运营管控往往面临力不从心的尴尬境遇。因此，多元化集团对子公司的管理大多集中在财务管控上，只关注投资收益和利润分配，往往通过委派财务负责人对子公司财务收支进行监管，有的还实施审计监督、资产管理等重大事项的管理。但是，这样势必导致集团对子公司运营管控的脱节，长此以往，集团可能会成为一个壳公司，同时也增大了对子公司运营管理失控的风险。

运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。本文所称的集团运营管理体系是以业绩管理为核心的集团运营体系，而业绩管理又以目标管理（MBO）为业绩管理的主要手段，集中于业绩考核，将战略规划、经营计划、全面预算、业绩管理、运营监控融为一体，形成大运营概念，以业绩管理作为集团与子公司联系的桥梁和纽带，集团紧紧扭住业绩管理这个核心，对具体运营层面的事务适当放权，抓大放小，使集团有适当的精力去抓好管控。

一、“基于业绩管理为核心的集团运营管理体系”框架

运营管理体系建立在以业绩管理为核心的管理体系基础之上，通过年度经营计划的制定和全面预算的编制设立年度工作目标。在日常经营过程中，开展过程管理（如进行阶段性经营分析与评估、开展经营偏差分析、提出并实施改进措施等）能确保工作目标的导向性不发生偏差，进而实现经营目标，达到绩效评估和工作激励的核心目的。在这一管理活动过程中，通过业绩管理的核心目的的达成，调动企业员工工作主动性和创新性，促进公司各项活动经过管理循环形成管理体系内部的闭环系统，以起到持续提升运营绩效、确保绩效目标实现的目的。

绩效管理是运营管理体系的工作核心，围绕此工作核心进行战略、经营计划及预算的制定，然后确定组织绩效目标及测量标准，为完成组织绩效目标需对经营过程进行监督，对各项经营管理工作进行检查、评估，并最终以组织绩效目标完成情况、经营管理工作监督检查情况对经营单位进行绩效评估，形成一个以绩效管理为核心的工作闭环（如图1所示）。

二、“基于业绩管理为核心的集团运营管理体系”各子系统及其运作

1.战略规划管理子系统

战略规划是企业全面审视目标市场的政治、经济、竞争环境，判断它们对公司未来发展的影响，并通过公司内部的优劣势分析，制定出公司在未来几年的经营目标和发展策略，以及支撑这些策略落实的一些具体的关键行动措施。

图1 运营管理体系示意图

制定集团公司中长期发展规划，中期规划周期以3～5年为限，长期规划以5～10年为限。战略规划是“基于业绩管理为核心的集团运营管理体系”的起点和依据，也是经营计划、全面预算的依据，也是制定经营目标责任制考核的依据，同时为运营监控提供了标尺。

（1）战略规划的制定。集团战略运营部门牵头在集团和子公司层面成立战略规划小组，作为集团和子公司董事会战略委员会的具体工作机构，负责各自战略规划的制定、执行和过程控制。战略规划的制定在战略规划小组的组织下编制、梳理、讨论集团及子公司的中长期发展方向和目标。集团及子公司战略规划的步骤：第一，环境分析。要对整个政治、经济、文化、社会和技术环境和行业发展现状及趋势、竞争态势进行分析，对可能影响集团当前及今后可能所处行业的环境进行分析，明晰利弊。同时，对集团内部的能力和条件、各业务板块产品或服务、经营现状进行分析，为集团公司优化产业布局提供服务、制定战略目标提供依据。第二，制定集团中长期发展规划目标，形成定量或定性的、可衡量、可执行的战略目标，包含市场地位、业务发展和经营目标。第三，实现目标的关键路径，包括盈利模式、投资方向、产品竞争力的打造和客户的把握等。基于对公司战略执行能力的分析，并结合公司的长期可持续发展要求，分解和制订详细的行动计划和阶段性的关键战略目标。同时，依据执行情况进行动态调整，以保证战略的可执行性和可实现性。第四，支持策略。依据战略目标制定组织机构的优化、人力资源策略、开发和融资策略、战略分解的落地等策略以及确保战略目标实现的关键行动计划。

（2）战略规划的执行、跟踪和调整。为确保战略实施的执行力，集团公司应将明确的战略路径化成行动计划，分解至集团本部各部门、各子公司，形成各业务单位的年度经营计划，形成3个层次的绩效指标体系，将战略规划与经营计划和战略绩效管理联结起来，确保战略规划的可执行、可跟进、可考核，确保战略规划整体及阶段性目标的实现。集团通过每季度的分析以及中期回顾，确保战略的实施和战略目标的一致，并及时进行调整。同时，高层领导通过管理评审会议就关键决策进行沟通。

2.经营计划管理子系统

经营计划管理是运营管理的重要内容。经营计划一般以年度为周期，结合集团中长期战略目标，在年度内确定和组织全部生产经营活动的综合规划，是根据市场及内外部环境和条件的变化并结合战略需要合理利用人力、物力和财力资源，对经营活动的筹划。

（1）年度总体经营目标及策略。经营计划以经营指标为核心（主要指标有内部收益率IRR、净利润、运营和管理效率指标等），经营目标是指根据年度经营规划及经营预算确定下一年度经营目标，描述重要经营指标；而经营策略则是为实现年度经营目标，集团公司采取何种方式方法以及工作思路作为年度工作的主要指导思想，包括经营策略和职能策略。

（2）年度经营主题。根据集团公司年度经营规划及战略目标，各子公司制定下一年度经营主题，指引年度重点工作开展，服务公司战略目标的达成。

（3）年度重点工作计划。各子公司年度重点工作计划为各公司年度经营关键举措安排，主要包含经营计划类别、经营计划项目、经营计划细项、经营计划起止时间、经营计划完成成果标志及经营计划执行责任人等。

3.全面预算管理子系统

为配合集团公司中长期发展规划的实施，集团公司对子公司一般采用预算控制的方法，以年度为周期进行预算管理，将所有收支纳入预算范围。每年年末，子公司在集团公司的统一部署和指导下编制全面预算。预算草案经子公司管理层及员工代表审议通过后报送集团公司预算委员会。预算委员会组织其成员对预算进行审核，必要时可吸纳集团公司相关职能部门及子公司相关人员参加会议，经论证、审议后确定集团公司及子公司预算，向子公司下达批准后的正式预算。

预算执行过程中，集团公司要对预算执行情况进行实时监控和检查，并对子公司超预算的费用及重大预算外项目支出进行审批。年度预算经核定后，原则上不作调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，出现预算时未预见的因素，使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，并且对利润目标造成5%（指单项因素所造成的影响）以上的影响需进行调整的，子公司可以提出申请，由集团公司审定。

4.业绩管理子系统

业绩管理是集团公司运营管理体系的核心，是集团公司运营管理的出发点和落脚点。集团公司业绩管理以战略地图和平衡计分卡（BSC）为工具，将组织战略分解为由财务、顾客、内部流程、学习和成长等4个业务角度紧密组成的战略目标系统，集团公司以批准下达的正式预算、经营计划作为制定子公司及其经营团队业绩指标目标的主要依据。再将每个战略目标自上而下，从公司、部门到个人，进行层层分解，最终形成公司、部门、个人平衡计分卡，确定了公司所有层级上应该测量的内容，实现了组织目标与个人目标的有机结合。平衡计分卡分解过程，确保了组织战略执行中各层级业务工作的纵向一致与横向协同，使绩效测量系统与公司发展方向真正保持一致。

通过战略解码，将集团公司的各项任务进行分解，落实到企业运营层面。业绩管理包括“指标管理——数据管理——报告评审——绩效改进”4个子环节的组织绩效管理系统，通过绩效目标设定、指标测量、分析报告和改进决策的动态循环，推动组织绩效围绕战略主线持续提升（如图2所示）。

图2 业绩管理体系示意图

5.运营监控子系统

运营监控是“以业绩管理为核心的运营管理体系”的支撑，无论是对中长期发展规划目标还是年度经营目标的完成都起到良好的支撑作用。

运营监控的重点对象是目标责任制考核指标体系，其核心在短期（一般是年度）是对考核指标体系的动态监控，长期是对子公司战略目标通过运营体系落地的运营目标的有效监控，同时还是对子公司运营关键环节和关键事项的动态监控，监控的目的是确保子公司年度经营目标的实现，确保子公司运营管理按照集团的统一要求运行。监控的方式和手段主要通过经营分析会、运营检查、运营督导、重大事项报批报备、满意度测评、BSC季度回顾会、组织绩效季度评审、管理评审等多种形式进行运营监控。

运营监控子系统以目标责任考核指标体系为依据，动态跟踪各项指标动态，以季度为周期向子公司反馈经营绩效并做好沟通，提前预警和纠偏，有效跟踪战略执行和日常经营运作情况，有利于管理层及时跟踪监测组织的运行绩效进行决策，为战略决策和管理改进提供了依据。

（作者单位：宝能地产股份有限公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.6.019