基于多案例分析的创新商业模式核心战略研究

朴 光 赫

(延边大学 经济管理学院信息管理与信息系统系，吉林 延吉 133002)

伴随着IT技术和互联网发展及其在商业运营中的应用，不断涌现出各具特色的成功商业模式。继而以商业模式(businessmodel)为主题的企业经营方式创新、管理变革和理论研究开始受到众多学者的关注。从企业经营的实践角度，经营管理者需要探索新的商业模式,以应对动态、复杂的市场环境；从企业管理研究的角度，企业战略研究的学者们需要建立统一的分析单元和理论框架,以整合多元的竞争优势来源等战略理论。商业模式研究，就是为了帮助企业探索新的企业经营和发展方式,获取并保持竞争优势。

各成功企业的“创新商业模式及其核心战略是怎样的”,“为什么会成功”应是创新商业模式研究中的基本思路。

一、导入案例：商业模式创新带来苹果公司的成功

1997年初，史蒂夫·乔布斯的重返使苹果公司开始了新的飞快发展，在多个领域后来居上。苹果公司推出的每一种新产品都不断地改变着个人计算机产业、人们的生活方式，最具代表性的产品iPhone成了智能手机的标准。

自2011年10月史蒂夫·乔布斯去世之后，各界都在对苹果的发展议论纷纷，但是苹果并没因为乔布斯的去世而惨淡。苹果公司股价因为乔布斯的去世微跌，但是总体发展一直很好。乔布斯对苹果的重要性毋庸置疑，可以说没有乔布斯就不会有今天的苹果，但是乔布斯离开后,苹果依然光彩照人。为什么苹果能有今天的辉煌？苹果公司的成功关键不是高端的技术、创新的管理方法,而是商业模式的创新。

我们从苹果的发展史中可以找到答案，从1997年到2003年，苹果虽然也在坚持创新，但是对产品的不断创新并未给苹果公司带来大的改变，2003年的市值也不过60亿美元。苹果从2003年开始创新自己的商业模式，苹果公司推出的不仅是一个硬件产品，而是整合了软件服务和新商业模式的整体，继而能引导深层次的消费。创新的商业模式和技术相结合使得苹果公司获得了巨大的成功。到2013年8月,其市值达到6 325亿美元，短短十年的时间可以说取得了飞跃性的发展。

二、商业模式创新的概念及其本质

(一)商业模式的创新

关于什么是商业模式，众说纷纭的定义和解释使得商业模式变得较为随意化和多样化。Mark Johnson，Clayton Christensen和Henning Kagermann在《商业模式创新白皮书》中把商业模式的要素概括为：客户价值主张、资源和生产过程及盈利公式。商业模式可以简单概述为企业市场价值实现的模式，商业模式的创新是企业最根本的创新，大多数国内外成功的企业，都是找到了自己成功的商业模式，使其为客户和自己创造了最大价值。

提到亚马逊,人们首先想到的是它的网络销售模式，亚马逊最早采用互联网销售的模式，现在被称为“亚马逊商业模式”。我们看一下亚马逊商业模式的创新。亚马逊从1995年创立开始，创造了互联网的奇迹，打破了人们对互联网和营销的认识，亚马逊的创始人贝索斯从计算机互联网在商业的普及找到了亚马逊的商业模式，就是以互联网为基础，亚马逊价值的提供和互联网相依存。亚马逊网店由于是网络营销,因此不需要实体书店，成本比传统零售商低，再有其与图书批发商紧密合作，以及运用物流的促销手段，开源节流，给顾客提供最大的优惠和免费的送货服务。物美价廉的物品和优质的服务使得亚马逊打破原有的营销模式成为最大的网上书店。如果仅限于此,亚马逊商业模式还不算成功，它的成功就是不断创新和完善商业模式，其产品从开始的书刊到食品、家具甚至到割草机等所有日用品，还有亚马逊MP3音乐商店和媒体点播服务观看电影等，亚马逊的多元化把网络价值运用到极致，正是亚马逊建立在技术创新之上的对商业模式的改善和创新,才有今天全球零售企业都在学习的亚马逊商业模式的现实。

从亚马逊的案例，我们重新分析商业模式创新的概念。客户价值主张是客户真实需求的深入描述，亚马逊首先就是从运用互联网的普及中发掘以低廉优质的商品和服务为主的客户的真实需求，运用新的营销模式，开创新的服务方式，满足客户的需求。同时把互联网的发展和物流通道的建设作为自身关键资源，在为客户创造价值的过程中获得利润，创新盈利模式。从产品、营销、物流、服务等各方面建立系统的优质化的关键流程，成为很难被模仿和超越的独特的亚马逊模式。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

此外，亚马逊商业模式至少有一些要素明显不同于其他企业，并有着明显的差异和不同。与传统书店相比，亚马逊的产品选择范围广泛，通过网络销售、在仓库配货运送等，全方位地为顾客提供服务。同时,企业也有好的业绩表现，具体体现在成本、完善价值链、盈利能力，有独特竞争优势的能力。亚马逊能把传统行业、产品做到最好，证明了其商业模式的优势，在激烈竞争的行业环境下，短短数年就成为世界上最大的书店。

(二)商业模式创新的本质

关于商业模式的创新，从本质上看包括了三点：第一，要对新的商业模式有认识和预测，改变后的商业模式会变成什么样。第二，新的商业模式相对以前的模式有什么不同或区别，与行业其他企业商业模式相比，创新点在什么地方。第三,就是如何进行商业模式的创新，从实际上对商业模式创新的可实践性进行考虑，怎么发生，过程怎样。任何商业模式的创新从选择到最终确立都要结合外部环境和企业自身情况，商业模式的创新是整体系统的改善和循环，企业的可持续是在创新中发展的。

瑞士手表的质量、品牌在全球享有美誉，然而今天的瑞士手表也经历过辉煌、挫折。在19世纪中期到20世纪60年代，瑞士手表占据了世界手表市场的绝对霸主地位，然而到20世纪70年代，日本电子表给瑞士手表带来了致命的危机，严重威胁瑞士手表的霸主地位，从1974年市场份额的43%下降到1983年的15%。1985年，哈耶克收购瑞士SSAH公司和ASUAG公司，合并为SMH集团，开始了商业模式的创新。哈耶克认为瑞士手表业不是输在技术上，而是输在商业模式上。哈耶克首先提出品牌主张，提出“瑞士制造”的概念，坚信瑞士手表400年的口碑和传统的价值。在这个基础上，调整了一系列的经营策略，打破了瑞士钟表业一直奉行的多品种、小批量的生产格局，推行少品种、大批量的生产策略，缩小产品线的宽度,并对手表进行品牌定位，每一个品牌传达一种独特的信息。其次是市场突围，哈耶克对市场进行了细分和定位并作出相应的市场营销，做到每一款手表的意蕴、象征、品味都不尽相同，大大渲染了斯沃琪的风采、时尚和与众不同，做到了难以复制还保留了瑞士表的优质品质和高贵血统，融入了时尚的元素。哈耶克对瑞士制表业商业模式系统、整体地从生产、营销、品牌地位等多方面进行了创新和改革，经过商业模式的创新转变使得瑞士手表有了今天的发展和生机盎然，重新坐上了制表业霸主的位置。

从瑞士制表业我们知道，任何企业一成不变的商业模式是必然有一天被市场淘汰的，要想持续发展就要对商业模式不断进行调整、改进和创新。第一，选择和确立商业模式要以创新点和价值性为基点。商业模式性质的独特性和重要性决定着只有在选择和确立时以创新点和价值性为目的和基点才能发挥其竞争优势。没有价值和创新点的商业模式是被动的、可替代的、可模仿的。因为没有任何企业的商业模式固封不变，没有价值的商业模式不能给企业带来长远发展利益。第二，运用和调整过程中，商业模式更要创新。信息技术的快速发展和更替,全球化的市场竞争,竞争对手之间不断地被模仿、超越，太多的不确定性决定了企业商业模式在运用和调整中要不断创新，企业要在市场中不断地审视和检测自己的商业模式，有效地反馈和调整，在动态中完善和发展，保证企业经营目标的实现。现在各个行业产品周期都在不断的缩短，不确定因素决定了企业必须要不断改变和创新，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。特别是21世纪的今天，企业商业环境变化越来越快，顾客也变得强大，完全的买方市场使得企业之间的竞争更加剧烈，彼此之间相互模仿，产品的差异化逐渐在缩小，技术对企业已不是最为关键的优势，商业模式的不易模仿性、独特性、价值性使得企业追逐新的商业模式，商业模式是企业以独特化抢占顾客市场的“法宝”，已变得越来越重要。

三、创新商业模式核心战略

企业经营环境发生了巨大的变化，全球化、信息化、市场化的外部环境使得企业传统的商业模式已不适应环境，企业要生存和发展，必须改变商业模式，商业模式的创新不是单一的管理方式、方法的改变，而是系统的、全面的工程。Weill(2001)提出原子商业模式的概念，提出每个商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必备核心竞争力四个特征。[1]之后，Osterwalder、Johnson和Lindgardt也对商业模式组成要素创新进行了研究，但是站在战略的角度上分析，企业在面临新技术、动态环境和市场机会时，“要以客户为中心，优化核心价值链，拥有更加灵活的应变能力”是创新商业模式的核心。

(一)以顾客为中心，以价值创新为基础

商业模式的创新首先要以顾客为中心，同时要以价值创新为基础，因为企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供等，以实现企业价值最大化。这里关系到很多的问题，即向顾客提供什么价值的产品，向什么样的顾客提供，及怎么样提供等。

钻石小鸟是中国网络珠宝品牌的领头羊，率先把“鼠标+水泥”的模式引入网络奢侈品销售中，是国内最早的网络钻石品牌。正是由于钻石小鸟以顾客为价值核心的创新商业模式才使其获得了“21世纪最佳商业模式奖”。钻石的象征涵义与它的高价格让普通的人们只能望“戒”兴叹，钻石小鸟的第一步就是发现消费者的需求与市场的空缺，打造了奢侈行业平民化理念。第二步就是创新的模式，塑造品牌。钻石小鸟是以“网上销售+体验店直营”的模式实现快速发展扩张的，但是这种发展的背后跟随的是大量的模仿者，于是，钻石小鸟在品牌文化上加以积累，致力塑造品牌，从个性化定制、差异化体验和立体式服务多方面考虑，给“鼠标+水泥”模式注入品牌的生命力，以创新的理念、方式为顾客服务。第三步是量身定制,提供优质价廉的个性化产品。越来越多的消费者追求个性化、差异化的体验，钻石小鸟以消费者的心意定制，使其产品平价却不失个性和尊贵。本着“让最平凡的女人也能实现钻石梦”的理念,钻石小鸟抓住消费者心理，迅速抢占市场。第四，个性化产品、差异化体验构建品牌价值。钻石小鸟以电子商务为平台，但是钻石的属性决定了它不能像一般商品一样来进行网络交易，“网购+体验店”给顾客带来了体验消费的真实感和信赖度。第五，创新的服务模式提高信度。钻石小鸟推出“以大换小”服务，打破了钻石行业服务常规，还通过数据库培育市场深度测验，不仅塑造了品牌形象,而且不断创新完善了商业模式，更多地以顾客为中心,提供更好的服务。

钻石小鸟从创业之初就把价值放在顾客的基点，构建企业的价值网，为客户创造价值，才给企业带来更大的价值。成功的商业模式创新必须以客户为中心，并不断深化对顾客的服务，全方位地提高客户的忠诚度,这样才能带来真正的价值，实现共赢互利的长期发展。

(二)以经济联盟为载体，以应变能力为关键

现在企业经营环境是多变和复杂的，很少有企业能够独立经营，完全不与其他企业合作。企业的经营发展都是在外部环境中进行的，企业不仅仅要规避外部经济体制带来的风险，而且要更多地依靠外部的经济联盟，通过合作发展经济联盟，提高自身与经济载体的协调性。这就需要企业增强自身的应变能力，可以说，应变能力是企业在动态环境中生存发展的关键，应变性是创新商业模式必须要具备的。

耐克从1964年小作坊起家到现在成为全球最大的体育品牌商，2012年耐克公司总市值突破500亿美元，耐克的成长和扩张成为体育品牌的佳话，耐克的成功让人热议和模仿。但是就是这样全球最大的体育品牌商，没有一台自己的生产设备，耐克的创新的商业模式可以说是把以经济联盟为载体的作用发挥到最大，企业拥有的是技术研发和营销模式，其他通过各种方式外包，利用外力再整合资源。耐克是最早最典型的“没有工厂的工业企业”，其“借鸡生蛋模式”被后来的企业广泛地仿效和模仿。比如，美国波音公司、飞利浦公司,中国“旭日升”等。耐克从生产、销售、宣传等方面将外部资源整合，其业务外包以扬长避短的策略，借用外力即社会优质资源来弥补和整合企业资源，最大化地保持、优化核心竞争优势。正是这种联盟式的共赢模式，使得企业之间的合作更有效，不论是从成本,还是从效率,都能为企业发展壮大提供有力支撑。

耐克公司能有今天如此大的成绩，与其创新的商业模式是分不开的，耐克做到了很多经营模式的创新，全力打造企业核心竞争力，外包非核心业务，加强战略联盟，使得“虚拟企业”运营非常成功，成为世界品牌。现在耐克的长久发展与其不断调整、改善、提高的商业模式是分不开的，随着网络的普及和发展，耐克在营销策略方面做了调整和布局。正是由于耐克随着市场环境的变换而调整发展，所以才有了其坚固的不被超越的地位。

商业模式创新的核心战略不论是企业内部还是外部都是在市场环境的变化中发展的，信息、网络普及和迅速发展给商业模式创新增添了新的活力，新的商业模式必须要结合企业内外力量和环境，量身打造合适的商业模式，使之独特化、差异化,这样才能不易被模仿。因为，商业模式就是企业的一种核心竞争力。[2]

四、创新商业模式核心战略的实现途径

创新是21世纪发展的关键，只有不断地创新，才能可持续发展，企业创新的关键不是单一的项目创新，只有可持续性的商业模式创新，才能使企业保持核心竞争优势，如何实现企业商业模式的创新是关键。企业商业模式创新的途径必须是可靠、正确的，关键是方向问题，没有方向的创新就不是成功的创新。

(一)途径一：对市场的重新定义

对商业模式创新的重新定义就是从环境、企业自身、顾客、市场要全新审视，根据市场和顾客的需求，对商业模式进行全新定义。

美国西南航空对商业模式的创新可以说是在分析内外因素的基础上对商业模式的重新定义。在美国，飞机票价格素来都是高昂的，西南航空自1971年成立以来，凭借低价格、高频度航班、舒适的环境、可靠安全的保障、完善的登机流程，迅速在激烈的航空业站稳脚跟，并迅速发展。西南航空的具体措施是，最低票价只有58美元，打破了飞机票昂贵的观念，被称为“空中巴士”；公司开设短途的点对点航线，时间短、班次密集，减少了顾客的等待时间。美国西南航空的运营模式是使用同一的机种、精简的业务流程运作、高效的内部信息流动、独有的员工精神、亲切周到的个性化服务等。根据顾客需要，通过一系列对航空业商业模式的创新，西南航空获得了成功，其成功得益于它对航空业的重新定义和对商业模式的创新。

美国西南航空是在对顾客的需要进行了解研究的基础上，创新地改变了航空业的模式。现在顾客的需求是不断变化的，市场竞争很激烈，企业要根据变化的市场和顾客需求的改变进行商业模式的创新。它开创了航空业的低成本，以全新的视角去分析市场、了解顾客，找到市场“蓝海”，明确目标顾客的商业模式创新，正是凭借低成本战略、设备高利用率、品牌战略、与众不同、高效生产率、独特组织文化等一系列的创新才有西南航空的成功。

(二)途径二：以产品或服务为核心

顾客对产品或服务的青睐永远是企业不懈努力的追求，所以以产品或服务为重心的创新尤为重要，产品或服务的差异化，给顾客提供个性服务是企业竞争优势的来源，对产品或服务创新的商业模式目的就是更好地、别具特色地为顾客服务。

星巴克是全球最大的咖啡连锁公司，并且连锁店风格迥异，发展到全球30多个国家，星巴克的成功与它的创新的商业模式和经营理念分不开。星巴克独特的“第三空间”(除了家、公司以外常去的地方)就是为目标顾客创造优质服务，“咖啡+唱片”的创新模式不论从精神上还是从环境上为顾客提供了优越于其他咖啡厅的独特服务。“第三空间”的四大元素是浪漫的味道、负担得起的奢侈、众人的绿洲、悠闲的交际空间。创新商业模式不仅仅为顾客提供多品种、高质的咖啡，更重要的是为顾客提供在娱乐的同时可以免费上网，兼顾工作的空间。全方位地为顾客服务，不仅仅是产品，更重要的是顾客消费产品的过程成为享受优质服务的过程。星巴克成功做到了使顾客在消费中体验到产品和服务的营销过程，使产品、服务和体验结合起来，用别致的营销方式吸引消费者。

星巴克提供的“优质的产品+特别的服务”，对产品和服务进行捆绑，综合地为顾客服务，通过感官、氛围、情感体验等一系列的创新型营销方式创造新的商业模式。其商业模式创新的关键所在是将典型的美式文化逐步分解为可以体验的元素并针对顾客需求开发新的服务。其实，简单的道理折射出现实问题，企业要做大做强，只能是想尽一切办法为顾客着想，提供别具特色的产品和优质的服务。

(三)途径三：以技术为核心

以技术为基点商业模式的创新往往是很多企业发展和壮大的直接动力，但是商业模式的改变给信息技术带来的是行业中企业的强弱更替，从IBM时代到微软时代再到现在与微软对抗的Google。

其实，今天的Google就像当年的微软一样，30年前比尔·盖茨创立了微软，在IBM、Apple的笼罩下发展成为全球的软件巨人，创造了奇迹，但是，今天的拉里·佩奇正在威胁微软的地位。微软在PC时代发展壮大，但是在互联网时代维持巨人的地位显然遭遇了危机。微软在PC时代依靠的是垄断基础软件、卖软件许可证模式而发展壮大，并依靠传统商品似的买卖关系获得利润。Google今天一切都是免费的，对终端用户而言，可以任意免费使用它的搜索服务，Google的盈利来源于想向用户销售产品的公司。微软可以打击盗版用户通过销售更多的正版软件来盈利，但是Google却免费为用户提供各种服务，想尽一切办法吸引用户，企业强弱最终由消费者来决定。就像比尔·盖茨所说：今天微软最大的对手就是Google，二者的商业模式完全不同，二者谁沉谁浮需要时间验证。技术创新很重要，但以技术为基点的商业模式是关键。

(四)途径四：改变分销渠道

改变分销渠道就是改变提供产品或服务的路径。分销过程中的流通和服务也可以提高产品的附加值。企业在改变分销渠道过程中可以增加或压缩渠道的层次和环节，改善或创新渠道，可提高效率。改变分销渠道的目的就是为了更有效地创造价值，更好地为顾客服务。

提到分销渠道的创新商业模式，最出色的是戴尔，它的直销模式核心就是按照顾客的要求设计并制造产品，取消不必要的中间环节，尽可能地在最短时间内将产品送到顾客手上。一般产品从设计、加工到零售，需要七个环节，戴尔将这些环节缩减到两个，直接将成品送到顾客手中，不仅节省了仓储、批发、中间商等成本费用，而且节约了时间，提高了效率。戴尔取消分销商的环节，创造了直销商业模式，这种模式可以面对面与顾客直接接触，及时了解顾客的需求，能迅速反馈信息更好地改善和提高产品、服务质量。产品生命周期的缩短使得企业不得不争取时间获得第一手市场信息，快速、有效地改善产品以提高竞争优势，戴尔的直销模式不论从成本、时间上，还是效率上，都比其他企业更具有竞争优势。

激烈的市场竞争，知识信息的共享，使得企业单纯从技术更新上超越竞争对手相对变得越来越难，戴尔改变营销模式创新性地打造了戴尔模式。分销渠道的改变也是现在很多企业在尝试和创造的，科技信息的迅速发展，网络的普及，电子商务的深入，很多因素都在影响着企业的营销模式。通过分销渠道来创新商业网模式往往会得到比科技创新更高的附加价值。

(五)途径五：改变收入模式

改变收入模式进行商业模式的创新，是通过改变企业的盈利方式来创新，即选择什么样的产品或服务，通过什么方式、何种渠道来获得收入。

改变收入介质，与竞争者形成差异，获得新的利润来源，是创新收入模式的第一种方法。全球连锁快餐企业麦当劳公司拥有3万多家快餐厅，分布全球120多个国家和地区。但是，麦当劳9成的收入不是来自快餐营业收入，而是来自房地产收入，它将租来的房产转租给加盟店，通过获取租金差额来盈利。美国电影院主要收入不是来自电影票，而是通过出售餐饮、零食等附属产品或提供服务获得的。

企业也可以利用互补品来改变产品或服务内容，包括“产品+产品”的互补，如低利润的打印机+高利润的墨盒，低利润的相机+高利润的胶卷等；“产品+服务”的互补，如像苹果、星巴克等企业在提供优质产品的同时，也通过提供优质的服务来获取更多的盈利。

收入方式的创新一般可以考虑是否采用信用交易、消费信贷、不同的计费方法、分期付款还是一次性付款、折扣还是捆绑定价等。从免费到收费是收入方式的创新方法之一，现在微软对中国的销售策略就是一个典型案例。微软先是任由盗版在中国泛滥而不加干预，目的就是为了吸引顾客，让顾客产生消费依赖，之后结合中国知识产权保护行动，巩固其在中国市场的霸主地位。第三方付费也是收费方式的创新之一，亦即不需要顾客直接付费，企业通过其他利益相关方获得收入，Google的搜索就是这样。随着网络科技的发展，收入模式改变的形式越来越多样化，进而带来的商业模式创新也越来越多样化。

(六)途径六：价值链整合

打造独特的价值网络来进行商业模式的创新，主要是设计各种交易机制，将企业和价值创新相关者联系起来，形成价值创造的最大化、最优化。今天激烈的竞争环境决定了企业之间必须要合作，竞争的副作用造成了价值链发生断裂、压缩、整合等的不稳定性。价值网络的商业模式创新的重要性不仅仅是高效率、低成本，更重要的是提高竞争优势。

沃尔玛是全球营业额最大的零售业公司，零售业务扩展到全球14个国家之多。沃尔玛的成功靠的就是优化价值网络的商业模式，商业模式与信息技术的有机结合创新了价值网络的商业模式。

沃尔玛坚持为顾客节省每一分钱，物美价廉是其坚持为顾客服务的宗旨，完善的物流体系、零库存的理念让沃尔玛内部包括采购、货物配送、销售部门都在为此努力。沃尔玛不惜重金，专门购置物流卫星来保证供应链网络的信息传递，它的一整套先进、高效的物流和供应链关系系统是很难被模仿的。正是这样的价值链的优化创新才能使其在全球竞争中占据优势。典型的中国零售企业亚细亚的失败刚好反射了沃尔玛成功之所在。

阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，阿里巴巴作为电子商务的代表，把商务的信息流、商流、资金流和物流完美地结合，通过互联网进行实物信息交易，不受时间和空间的限制，可以瞬间将产品优劣、价格、颜色、型号等相关信息传到世界各地。阿里巴巴是将各种价值网络联系在一起，提供这样的一个平台去交易，创新了价值网络商业模式。

不论沃尔玛，还是阿里巴巴，都是通过价值链整合对商业模式进行创新。Magretta认为，企业商业模式的创新，起始于一个产品的创新或一项流程的创新。价值链创新不是企业单一活动，而是需要把包括供应商、企业、经销商等都考虑进来。沃尔玛完善的价值链系统将传统的零售业发展到全球，阿里巴巴在新型的市场环境下，利用网络创新了价值链网络模式。

五、结论

创新商业模式是企业最根本的创新，因此企业的更新换代及其发展极大地依赖商业模式的创新。目前的理论研究仅以创业过程理论和租金为主流理论，其理论发展需要更多的研究。创新商业模式的实证研究又大多以创新动力、创新途径、创新模式实施以及创新的阻力为主。个案案例研究又不能适应于不同领域、行业企业商业模式的创新研究。

从以上的分析我们可以梳理出商业模式创新的基本概念，其可以简单概述为企业市场价值实现的模式，包括客户价值主张、关键资源、盈利模式、关键流程。要通过对客户价值主张的正确判断、企业关键资源的深入挖掘和应用、具有自身特色的盈利模式的建立、确立关键流程来明确客户价值和公司价值，找出实现客户价值和公司价值的途径。

企业应把商业模式创新纳入到企业战略管理的核心内容中，要以客户为中心，优化核心价值链，创新企业商业模式。企业商业模式创新的途径必须要具有正确的方向和可实践性。

商业模式是一个体系系统，不可能简单地对某一方面创新，这种商业模式的创新必须具有自己的独特性、可持续性、难模仿性，且能成为自己核心竞争力优势。商业模式的重要性已毋庸置疑，作为新经济、信息时代的企业，更多的创新是系统的商业模式的创新，企业未来的竞争就是独特商业模式的竞争。

[1] Peter Weill,Michael Vitale.Place to space：Migraring to e-business models[M]．MA：Harvard Business School Press，2001．

[2] 刘芳.我国传媒产业核心竞争力研究[M].西安：西北大学，2006.