转企改制进程中传媒组织内部冲突管理*

■ 国秋华

转企改制进程中传媒组织内部冲突管理*

■ 国秋华

随着文化体制改革的深入与推进，我国传媒正经历着深刻的体制变革——转企改制。传媒转企改制的目的就是要重塑具有强大竞争力的市场主体，建立科学规范的现代企业制度，使非喉舌类经营性文化产业最终完成由事业体制向企业体制的转变。这种转变是一个系统而复杂的变革过程，矛盾和冲突在所难免。能否对组织冲突进行及时有效的管理，将直接影响到传媒产业的发展，影响到文化体制改革的顺利进行。组织冲突包含组织外部冲突与组织内部冲突。本文重点考察变革过程中传媒的组织内部冲突，分析其产生原因，提出解决方法。

一、转企改制进程中传媒组织内部冲突

根据文化体制改革的各项文件要求，我国传媒业所要进行的转企改制，首先是根据分类改革的要求，明确划分传媒组织哪些是公益性文化事业单位哪些是经营性文化事业单位。其次，根据两分开原则，属于经营性文化事业的传媒组织要进行“剥离转制”或“整体转制”。对传媒来说，转企改制不仅仅是体制的变革，更是组织的变革、观念的变革，变革必然引发各种矛盾和冲突。所谓冲突，从一般意义上讲是相关各方由于意识到利益、目标、信念或期望的对立而导致的对抗的意愿或行动。①冲突存在于人类社会的任何一个组织，尤其是那些具有环境压力、任务多样性和成员多样性的组织。②根据近年来传媒组织转企改制的实践来看，其组织内已经显现出来的冲突集中表现在以下几个方面：

（一）传媒组织身份分裂的认知冲突。按照现代组织理论，传媒组织无疑是一个有机的生命体，这个生命体在转企改制时，“原有的身份将被解构和淡化，新的身份要求得到表达和尊重”，但是在实际的变革中，传媒“党的喉舌”“经营实体”两种参照环境和价值取向的截然不同，导致了中国的传媒“一种因无法调和与分裂的元素而在某些人格中造成心理混乱”，从而处于角色错位和身份危机，已陷入进退两难的境地。③例如，按照现代企业制度的要求，传媒企业应该建立企业法人的治理结构，但是在实际改革的过程中，政府身兼国有资产所有者与社会管理者的双重角色依然没有改变，其结果就是政媒难分、企事难分。传媒在新旧身份的认知、转换与确立中困惑和纠缠着。

（二）传媒集团内各组织的利害冲突。转企改制政策要求我国传媒集团首先要进行资产的剥离、实现政企分开，分别建立事业法人和企业法人的组织体系，这涉及集团内部组织各种利害关系的全面调整，必然产生很多的冲突和不协调。很多媒体的改革实践反映出，在市场经营管理中，在同一集团内采编权与经营权难以统一，两种法人体系彼此冲突。其次，转企改制政策支持传媒集团实行跨媒体、跨行业、跨地区联合兼并重组，这使传媒集团面临更多、更复杂的组织调整与整合。众所周知，已有的传媒集团最初的组建主要是依靠政府力量介入的一种行政配置，而不是以一本为纽带的市场配置，组建后集团并未打破原有的政治经济权力结构，不仅无法整合优势资源，而且在整合利益的调整中造成很多的冲突与内耗。原有的关系和结构还未完全理顺和整合好，又出现新的整合需求。传媒集团化发展的过渡性、矛盾性、多变性导致组织间冲突的加剧。

（三）组织既得利益者与变革者的冲突。在转企改制前，我国传媒实施的是“事业单位企业化管理”，这种“二元运作机制”使传媒组织利弊双收。其利在于传媒可以事业、企业的优惠两头占；其弊在于受事业单位身份的影响传媒无法自主面向市场放开经营，经济效益受到影响，很难实现所谓“高工资、高奖金”的目标。④结果，体制内改革的既得利益者或部分行政部门在垄断被打破时，目光却一直执著于小范围的利益和发展，而对新的产业规则中构建“更广泛的文化产业格局和更有竞争力的文化市场体系”的目标设计置之不理。⑤就拿广电影视集团来说，尽管努力依照现代企业制度的要求进行了各具特色的改革，但实质性的制度创新推进并不理想，一个重要原因是，出于维持既得利益和一定程度的政治稳定的目的。⑥于是，变与不变，控制与反控制，行政主导与市场竞争，在既得利益者与变革者之间展开拉锯战，冲突此消彼长。

（四）传媒管理者、员工角色感知冲突。转企改制对传媒管理者、员工来说，无论是在心理、身份还是在收益方面都会产生巨大的转变。他们需要重新定位自己的身份与地位，定位自己与他人、自己与组织的关系。而转变还意味着对旧的事物、旧的观念、旧的习惯、旧的经验的放弃，需要重新学习或接受新的观念、新的技能、新的责任与义务，这个过程必将充满矛盾、犹豫、恐惧和反复。

二、传媒组织内部冲突的原因

转企改制是任何传媒组织都必须面对的变革，在变革的过程中，冲突的产生是不可避免的。分析冲突产生的原因，辨析其性质与程度，是做好传媒组织冲突管理的前提。就传媒组织所集中表现的几种冲突来看，其产生的原因主要在于以下两个方面：

（一）外部原因：政府制度供给不足。从总体上看，我国的传媒产业改革路径沿着“引入企业管理——引入企业性质——剥离企业性质”的制度安排前行。但是因为事业单位和企业单位迥异的双重属性，存在一定的不可调和性，传媒业在发展中经常处于“变革—控制—再变革”的反复循环，而传媒产业的定位却依然模糊不清。“传媒业的发展制度安排缺乏长期的、系统的制度安排与前瞻设计”，“阶段性的政策摇摆与反复，使传媒主体难以全面、系统地把握发展的方向和目标。制度供给的不足造成了传媒的发展危机，使传媒产业最初的变革目标在改革的过程中消解或者变形”。⑦

（二）内部原因：从传媒自身来说，主要原因在于：1.对变革认识不清。许多的传媒组织在改革实践中对公益性事业、经营性产业的划分以及划分的范围，对事业法人、企业法人的责权利的安排，对股份制改造、投融资上市等等问题是存在困惑的；对改革的方向和目标认识不清也把握不住，对改革的未来结果心存疑虑，宁愿处于等待、观望状态。2.组织和成员回避变革。有些传媒组织和成员留恋“事业单位企业化管理”的模式，认为能够把事业单位的好处和企业单位的好处都占到；有些传媒组织和成员害怕失去事业身份的庇护，并且对参与市场竞争缺乏信心；还有些传媒组织和成员担心转成企业之后，待遇和福利会受到很大影响。⑧这些担心和顾虑使传媒组织和成员回避变革，甚至抵制变革。3.缺乏组织学习的能力。任何一种变革都会对组织提出新的能力要求，组织只有通过不断地学习才能及时接受新观念、新知识、新技能，才能适应内外环境的变迁。当前传媒组织在转企改制过程中出现的种种困惑和疑虑，在很大程度上是因为组织缺乏学习力。因为学习力不够，组织成员会出现对国家方针政策吃不透、拿不准，对新体制、新身份、新岗位担忧或排斥，对未来责权利的承担信心不足，害怕竞争等行为和心理。

三、传媒组织内部冲突的管理

传媒已经凸显出来的组织冲突严重阻碍了传媒的变革与发展，需要采取措施及时、正确、有效地实施冲突管理，化解或整合冲突，使其向好的方向发展。

（一）开展组织学习。心理学研究表明：人内心真正感到恐惧的是“未知”与“改变”。人们要克服与战胜这两大恐惧，惟有不断学习，因为学习是唯一能预知未来、顺应变化的最佳方式。⑨只有使组织中的每个人不断学习，才能快速增进组织和个人的适应能力。面对转企改制，传媒需要积极开展组织学习。通过组织学习来促使组织成员不断学习和提高工作技能，消除变革焦虑，增强适应环境和市场变化的能力。传媒开展组织学习的方式很多，比如员工培训、团队学习、知识共享等。

（二）转变管理思想、提高管理能力。Gmelch指出“管理者众多职能中的一个重要职能就是建立一个健康的释压机制，冲突管理是他的本质职能”。⑩而管理者的管理思想、管理能力将直接决定其解决冲突的方式和态度。受传统管理思想的影响，传媒企业管理者习惯以行政命令的方式来管控组织，以权威主义的方式来解决冲突。这在信息环境比较单一、组织结构简单、市场竞争不太充分的条件下，对于矛盾和冲突的解决尚可有效。但是在转企改制以后，随着体制和组织结构的改变，组织信息流动与沟通方式的改变，原有的管理思想和管理方式恐难有效。传媒管理者必须顺应时代的变化，及时学习和改变自己的管理思想，努力提高自己的管理技能，尤其是冲突管理的能力。未来，一个卓越的领导者最突出的能力在于：有能力预见组织内外各种力量的影响，能看到潜在的力量、危险与可能的冲突；有能力统一不同意见和有效地解决导致组织分裂的问题，使相互敌对的团体朝着共同的目标奋斗。（11）

（三）建立内外沟通协调机制。沟通是减少误解和分歧的良方。传媒首先要营造良好的沟通环境，建构合理的渠道，以增强组织之间、组织群体之间、组织个人之间以及个人与群体、个人与组织之间的信息和意见的沟通；其次，传媒还需要专设仲裁、调解冲突的机构或人员，同时建立规范攻击性行为的准则和程序，确定公正处理冲突的原则，在必要时建立投诉系统。

（四）明确工作职责和权限。组织内的冲突有很多是因为制度漏洞、结构差异、职责不清等因素引起的。我国传媒组织在转企改制的过程中，无论是在经营目标、企业行为、治理结构等方面都处于探索期，还没有建构起真正意义上的现代企业管理体制。这使得组织成员在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬和奖惩等许多问题上都会产生不同看法，由此引发多层级的冲突。传媒必须进行组织变革，努力实现规章制度的科学化、明确化，建立清晰可辨的责权利体系，才能降低和减少各种矛盾和冲突。

四、结语

在传媒转企改制的进程中，存在着的冲突不仅仅是已经显现出来的那一部分组织内部的冲突，事实上还存在传媒组织与外部环境、传媒组织与其它组织的冲突，这些冲突时常与组织内冲突交织在一起，影响着传媒组织的发展。本文仅就组织内部冲突管理进行了解析，还有更多的冲突管理问题有待于后续研究的跟进。

注释：

① 韦长尾：《冲突管理取向：应急性与常规性的结合》，《理论探索》，2011年第3期。

②（11） 芦红、吕庆华：《研究动态与展望》，《广西财经学院学报》，2009年第2期。

③⑤⑦ 梅明丽：《传媒制度分析和战略重构》，上海世纪出版社2011年版，第69、64、75、77、85页。

④ 《深化报刊体制改革必须解放思想突破难点——访新闻出版总署报刊司司长余昌祥》，《传媒》，2008年第8期。

⑥ 殷琦：《制播分离背景下广电机构治理结构改革及其创新路径》，《现代传播》，2012年第5期。

⑧ 《深化报刊体制改革必须解放思想突破难点——访新闻出版总署报刊司司长余昌祥》，《传媒》，2008年第8期。

⑨ ［美］迈克尔·J·马奎特：《创建学习型组织5要素》，邱昭良译，机械工业出版社2003年版，第12、17页。

⑩ Christine A.Stanley，Nancy E.Algert.An Exploratory Study of the Conflict Management Styles of Department Heads in a Research University Setting.InnovHighEduc，2007，32：49-65.

（作者系安徽大学副教授、博士）

【责任编辑：潘可武】

*本文系教育部人文社科规划基金项目“转企改制背景下传媒组织冲突的动因分析及管理对策”（项目编号：13YJA860009）及安徽大学博士科研课题“我国广电集团管控模式的创新研究”（项目编号：02303319，子项目编号：33190108）的研究成果。