释放改革红利 焕发内生动力—中国石油吉林油田扩权改革提升质量效益调查

□ 文、图/特约记者 李延平

释放改革红利 焕发内生动力—中国石油吉林油田扩权改革提升质量效益调查

□ 文、图/特约记者 李延平

扩权改革焕发活力激发动力，采油工精心维护高产油井。

秋冬之交，吉林油田扩大生产经营自主权试点改革进入“攻坚期”。

“已经到了非改不可的地步！”

2014年初，吉林油田在盘点2013年的“收成”时，因资源品位越来越差和综合成本刚性增长，经济效益与原油产量两条曲线双双下滑，面对发展窘境，吉林石油人竭力图强求变。

年初，当中国石油集团尚未酝酿辽河、吉林扩大经营自主权试点改革之时，吉林油田的隐忧已经显现。据财务部门测算，到2014年末，吉林油田新民、新木、英台三个采油单位首次出现亏损风险。未上市单位亏损额会更大，即使上市单位总体盈利，也会被未上市单位“吃掉”。如果按照现行的管理方式运行下去，今年微利，明年保本，后年就会整体亏损。

产量与效益紧密相连，而吉林油田原油产量自2008年达到655万吨的历史高点之后，呈现逐年下滑趋势，去年原油产量已降至527万吨。

“我们没有退路，油田的现状，已经到了非改不可的地步。”吉林油田公司总经理张德有在多次会议上强调，这位去年12月20日上任的总经理，深感压力与挑战如影随形。

“油田的日子越来越不好过了。”普通员工也都纷纷发出感慨。

究其原因，吉林油田背负着“五座大山”—

第一，资源品位差。剩余资源以超低渗透、超低丰度、薄油层的致密油气为主，储采平衡系数已下降到0.47，资源接替难。在中国石油股份公司16家油气田企业中，吉林油田的资源品位最差，在重大瓶颈技术尚未突破的情况下，很难规模效益动用。

船员在工作时对加班和超劳会表现出不同的感受，研究者通常用5点尺度表示船员的主观感受情况。分析结果见表3。

第二，原油稳产难。主要体现在：老区稳定难，自然递减率基本在13%左右，平均单井日产0.7吨、仅为中国石油股份公司国内平均水平的三分之一；新区建产难，受投资收益率标准和工程造价制约，几乎到了无米下锅的境地。在没有特殊政策支持的情况下，2015年之后基本无效益产能可建，自营区产量将由目前的335万吨下降到2020年的145万吨。

第三，投资收益低。原油百万吨产能建设投资增长过快，近两年高达150亿元以上，远高于中国石油股份公司平均水平，而新井单井平均日产仅1.5吨，又远低于中国石油股份公司的平均水平。2006年到2013年计划建产766万吨，而实际仅建产595万吨。

第四，成本费用高。近年油气操作成本逐年上升，2006年以来增长1倍。特别是历经多次重组整合，企业人员多，2013年吨油人工成本1192元，远高于中国石油股份公司584元的平均水平。资产创效能力下降，年折旧折耗30多亿元，吨当量资产1.38万元，远高于股份公司0.7万元的平均水平。

第五，历史包袱重。前郭石化人员划入后，其人工成本翻了一番，油区维稳及治安费不可控、上市与未上市业务年付高额利息，这些都对生产经营和经济效益产生很大影响。

随着以上问题的集中凸显，油田效益持续下滑，整体利润由2006年的102亿元下降到2013年的3.3亿元。按照前期测算，预计今后三年油气总产量（当量）将保持在630万到650万吨，2016年资产总值将超过1000亿元，每年人工成本将增长5%，如果不采取革命性措施，按现有体制机制运行下去，2014年油区整体将亏损，2020年亏损额将超过40亿元。

“办法总比困难多！”

智者总是顺势而为，困境面前，更不能等靠。吉林油田在中国石油集团推出扩大生产经营自主权试点改革之前，就已经早早行动起来。

2013年11月26日，在吉林油田党委理论中心组学习扩大会上，张德有明确提出了要搞好顶层设计，解决好“改什么、怎么改、改到什么程度”的问题，并围绕管控模式、分配制度、市场机制等八个方面进行了重点阐述。这也成为今年以来推进各项工作的基本思路。

此后，吉林油田从排兵布阵入手，稳健推进干部人事制度改革和机构优化整合，把合适的人用在适合的位置，有效调动了各级干部的主观能动性。

就在吉林石油人厉兵秣马、准备大干一场之际，中国石油集团又提出将辽河、吉林确定为两家扩大经营自主权试点单位，虽是“被试点”，但更体现了中国石油集团对吉林油田的信任与厚爱。

4月17日，中国石油集团改革领导小组批准了扩大经营自主权试点建议方案。赋予吉林油田“六项经营自主权”：一是实行投资成本一体化，按照效益最大化原则自主安排年度投资计划和财务预算；二是下放方案审批权，除需上报国家核准备案的投资项目外，油田勘探开发方案的部署、设计、审查、审批、执行全部下放；三是在确保实现效益目标前提下，储量产量指标由油田在年初安排时自主确定；四是市场化选择施工队伍，对于吉林油田产能项目，中国石油集团内部工程技术服务企业以市场化价格为基础，实行工程总承包，市场价格与2013年实际结算价格之间差额部分，总部、吉林油田、工程技术服务单位各承担三分之一；五是下放物资采购权，以网内价格为最高限价，在总部供应商目录内，采取比质比价方式自主采购；六是在总部利润空间允许时，优先安排资产处置，对效益影响不纳入考核基数。

与此同时，还给予“五项配套政策”：一是调整负息资金政策，减轻资金利息负担；二是加大工效挂钩力度；三是支持致密油攻关等风险勘探专项投入；四是鼓励开展矿服业务市场化社会化改革；五是实行上市、托管业务、国际合作业务考核指标分开设置、统一考核、整体兑现。

在上述政策措施全部到位的前提下，吉林油田坚定信心，转变观念、创新体制、理顺机制、完善政策，确保到2020年油气年产量基本稳定的底线不动摇，确保油区整体不亏损的底线不动摇。

变革随之而来。起初，人们还以为吉林油田新成立的专家咨询中心是对处级干部的一种妥善安置。如今，专家咨询中心已成为酝酿配套改革方案的重要智囊机构。建设新型智库，健全决策咨询机制，在政策出台前，听取专家意见，在吉林油田呈现常态化、制度化的趋势。

特别是在管控模式上，吉林油田组织专家咨询中心、企管处等部门，深入研究管理体制和运行机制问题，以使流程更为合理、职责更加明晰、效率明显提升，不使机关权力过于集中，从而能够调动起基层积极性，使公司机关的决策部署得到坚决贯彻执行。

6月10日，吉林油田以文件形式正式下发了《吉林油田公司开源节流降本增效实施方案》，与集团公司扩大生产经营自主权方案与政策实现有序“对接”；11月上旬，在吉林油田公司领导与智囊机构的指导下，机关部门与基层单位着手制定的80项改革方案已成型55项，这些方案以三年为周期，即将全面实施，引领吉林油田走出困境。

“外部松绑与内部挖潜互动起来了！”

积极寻求内部挖潜增效的有力举措，用足用好政策，逐步把政策优势转化为发展胜势，使得扩权试点改革焕发了勃勃生机。

发挥效益指标考核的杠杆作用。今年年初，吉林油田2.4万吨原油配产不落实，他们果断调整经营政策，加大激励力度，按计划和目标产量兑现基本奖、超计划奖和超目标奖，并适时组织全公司科技会战，上半年不仅弥补了2.4万吨产量缺口，而且还实现了超产。

优化运行，推进生产经营一体化。年初至今，吉林油田维护性作业费、外委劳务费等八大项主要费用同比均呈明显下降趋势。

向优化招标方式、简化审批程序要效益，优化内部审批流程，减少机关审查环节，提高运行效率。

向优化前期方案要效益。以勘探、开发、评价井放井位为例，由生产运行部门牵头，钻采工程部、土地管理中心、设计院和勘探开发研究院等部门和单位联合踏勘现场的方式，共同核算道路长度、土方工程量、噪声等影响因素，一次性承包，面对面核实，减少运行过程中再踏勘、再测算、再下投资计划的环节，提高工作效率，避免无效投入、减少低效投入。

向优化运行要效益。突出区域、井型组合施工，勘探、开发、评价、天然气井总体考虑，组合安排；普通压裂和体积压裂组合安排；根据季节特点合理安排运行。同时，合并和取消非生产用车，清理外雇车，挖掘企业内部客运公司和小车公司的潜力。

向精细计划管理要效益，抓好项目运行环节控制，严格遵循节点工期施工。今年上半年，吉林油田通过周例会，协调处理各类问题150余个，通过月生产经营例会，有效落实重点事项47项。

油田基层单位加快走出去增收创效步伐。油田采油企业承包了中石化彰武采区300口油井的日常管理工作，并且逐步走向长庆等兄弟油田；盘活人力资源，内部实施操作人员合理流动；捞油队伍试点“产量成本全承包”模式，按产量成本计算效益工资；作业队伍试点“四班三倒”、人停机不停的工作制度，提高工作效率；加强与地方政府磋商，加快推进矿区服务系统市场化社会化改革……

“外部力量”的“扩权松绑”与“内部力量”的“挖潜增效”良性互动，成为提升吉林油田发展质量效益的两大重要引擎，一个充满希望的吉林油田正迎来发展的春天。

实施产量成本全承包后，捞油产量效益双提高。