母子公司营销协同的前因后果研究

魏文忠，刘萌萌，陈志军

(1.山东大学 管理学院，山东 济南250100;2.山东大学(威海)商学院，山东 威海264209)

追求协同效应长期以来一直是国内外大型公司实施多元化战略、进行并购重组及建立战略联盟的一项重要理论依据①［英］坎贝尔、卢克斯:《战略协同》，任通海等译，北京:机械工业出版社，2000年版。。企业协同主要源于各产品市场活动中共享要素的存在，而这些共享要素主要存在于市场营销与技术研发环节。实践中，许多母子公司通过品牌形象、销售渠道、销售队伍、服务网络及客户信息的共享，以及联合定价、促销等活动，取得了节约营销成本、倍增营销绩效的协同效应。由于我国企业集团出现较晚，这方面的理论研究还相对不足。本文旨在探究什么条件下母子公司的协同能有效提升集团营销绩效。

一、文献述评

1966年Adler②Adler L.，“Symbiotic marketing”，Harvard Business Review，1966，44(6):59 －71.在《哈佛商业评论》上发表了《共生营销》一文，提出两个或多个相互独立的组织可以通过彼此在资源或项目上的共享与互补，从而实现增强双方市场潜力的目标。此后，国内外营销学者相继进行了相关研究。如Bucklin和Sengupta③Bucklin L P ＆ Sengupta S，“Organizing Successful Co － marketing Alliances”，The Journal of Marketing，1993，57(2):32－46.提出，营销协同涉及合作各方间一种或几种营销要素的协调关系，甚至还包括营销与研发、生产等环节的协调关系，而且特别指出这种关系是一种横向联系，是不同企业在同一价值链水平上的一种互利关系。Dickinson和Ramaseshan④Dickinson S ＆ Ramaseshan B，“An Investigation of the Antecedents to Cooperative Marketing Strategy Implementation”，Journal of Strategic Marketing，2004，12(2):71 －95.认为，营销协同作为组织间的一种制度安排，是为了适应环境变化而做出的战略决策，这种战略决策有助于持续、显著地提升企业绩效。赵浩兴等①赵浩兴，张新国:《基于产业集群的浙商合作营销影响因素研究》，《商业经济与管理》，2010年第1期。研究了产业集群中企业间的营销协同，指出建立在产业集群基础之上的中小型企业需要整合各种营销资源，走合作营销的道路，以突破个体企业规模和实力的限制，从而提升其在全球竞争之中的营销竞争力。

母子公司的协同比一般单体企业间的协同更为复杂和特殊，其不仅包括子公司之间的横向协同，还包括母公司和子公司之间的纵向协同。企业集团通过对各部门、各环节、各要素的功能耦合和能力整合，产生的整体功能远远超出各部门、各环节、各要素的功能之和，即产生1+1＞2的协同效果，使企业集团的整体价值大于各部分的价值之和②邹志勇:《企业集团协同能力研究》，济南:齐鲁书社，2009年。。比如集团内部各成员企业通过分销协同可以构建集团的竞争优势，使分销成本缩减至最小，能建立并保持良好的客户关系③向晋乾:《横向型制造企业集团内部供应链协同机制研究》，博士学位论文，上海:上海交通大学，2005年。。母子公司的协同基于资源与能力的共享，而营销资源既包括销售队伍与销售渠道等有形资源，还包括品牌形象、企业声誉及各种形式的营销活动等无形资源与能力。

尽管目前学者们对母子公司协同的来源进行了比较广泛的研究，但关于协同对集团绩效影响的研究还相对较少。本文基于资源基础观，以母子公司型企业集团为研究对象，把母子公司的营销协同界定为企业集团为了降低成本或实现每一单位的投入获得更多回报的效果而在母子公司之间及子公司之间协力合作、共同开展营销活动、共享集团营销资源，并把营销协同分为有形营销协同和无形营销协同，拟通过实证研究探究母子营销协同的影响因素及协同对营销绩效的影响。

二、研究假设

协同效应可能为正也可能为负，协同的实现只是一种可能性，在企业实践中有许多因素会影响这种效应的取得。所以，企业必须识别一些关键因素的影响，从而对资源和能力进行合理配置，以使每种资源和能力的潜能都能够有效地发挥出来。

母子公司营销协同充分发挥作用的一个关键因素就是各协同主体的目标消费群体是否具有一致性，即各方对目标消费群体的定义是否一致、面对的是否为同一消费群体等④何山:《协同营销初探》，《现代管理科学》，2004年第7期。。当产品决策者是同一群消费者或者他们彼此间有联系时，母子公司之间才可能存在潜在的营销协同的机会;当母子公司向共同的顾客销售互补品时，可协同的机会通常要比向他们销售无关产品或替代产品更大⑤［美］波特:《竞争优势》，陈小悦译，北京:华夏出版社，1997年版。。因此，只有协同各方的目标客户具有一致性，母子公司进行营销协同的努力才能真正做到“有的放矢”。据此，可以提出:

假设H1a:母子公司目标客户的一致性对有形营销协同具有显著的正向影响。

假设H1b:母子公司目标客户的一致性对无形营销协同具有显著的正向影响。

母子公司只有认识到协同能给集团内单个企业、集团整体带来好处，才会产生协调和推动协同合作的动机。因此，母子公司和谐的文化氛围，可以促使合作各方在认识上一致，形成对彼此的信任。而员工间相互不理解、不信任则会形成紧张甚至冲突的组织文化，最终破坏协同效应⑥陈晓萍:《跨文化管理》(第2版)，北京:清华大学出版社，2009年版。。程凯⑦程凯:《合作营销研究》，博士学位论文，武汉:武汉大学，2001年。通过实证研究也发现，协同双方相互信任、对协同目标达成一致意见是形成营销协同的一个重要因素，也是一种重要的推动力量。高度的信任可以降低双方的感知风险，增强协作的信心，从而投入数量更多、质量更优的营销资源，从而创造更多的协同收益。基于此，本文提出:

假设H2a:和谐的组织文化对母子公司有形营销协同具有显著的正向影响。

假设H2b:和谐的组织文化对母子公司无形营销协同具有显著的正向影响。

由于母子公司的目标间是非对称的，子公司追求自身利益最大化的目标与母公司追求集团整体价值最大化的目标可能并不完全一致，子公司可能不会根据母公司的战略目标行动。由于母公司的资源是有限的，为了获得母公司的资源并获得良好的内部地位与外部市场，子公司间也会存在竞争①张晓艳:《跨国公司子公司之间的知识转移研究》，上海:上海人民出版社，2010年版。。因此，母公司需要制订一些规章制度保护和协调协同各方的利益，通过一定的激励措施促进母子公司及子公司间的协同合作。赛罗沃②［美］赛罗沃:《协同效应的陷阱》，杨炯译，上海:上海远东出版社，2001年版。曾指出，“合作不会从天而降，除非通过激励和褒奖来诱使人们行为发生变化。”舒尔茨等③［美］舒尔茨等:《整合营销传播》，何西军等译，北京:中国财政经济出版社，2005年版。也提出，要真正实现组织的营销整合，最重要的是高层管理者要出面协调推动整个项目。母子公司营销部作为职能参谋部门，要更多地承担服务、协调的功能，通过组织母子公司间及子公司间信息交流、渠道共建、联合促销等手段为营销协同的实现创造条件，并通过制订组织制度协调协同过程中的问题和困难。据此，可以提出如下假设:

假设H3a:完善的协调机制对母子公司有形营销协同具有显著的正向影响。

假设H3b:完善的协调机制对母子公司无形营销协同具有显著的正向影响。

20世纪70年代以来，战略管理领域的学者主要通过相关性并购的绩效是否显著超过非相关性并购来检验公司并购的协同效应。其研究主要基于这样的假设，即只有产生协同效应的并购才是合理的。但实证研究并没有产生一致的结果，从而导致人们对协同效应的存在产生怀疑，甚至认为协同是个无用的概念。许多学者改从资源基础观出发，探究基于资源共享的协同对企业绩效的影响④Tanriverdi H ＆Venkatraman N.，“Knowledge Relatedness and the Performance of Multibusiness Firms”，Strategic Management Journal，2005，26(2):97 －119.。目前，学者们主要还是从理论上探讨营销协同对组织绩效的影响，实证检验营销协同对绩效影响的研究还比较少。母子公司通过在销售队伍、办公场所等有形营销资源方面的共享可以降低成本，而强势的品牌形象、广告传播等无形资源与能力的共享则可以提高顾客满意度，从而提升竞争能力。因此，可以提出如下假设:

H4a:母子公司有形营销协同对集团营销绩效具有显著的正向影响。

H4b:母子公司无形营销协同对集团营销绩效具有显著的正向影响。

三、研究设计与数据收集

(一)问卷设计

营销协同影响因素量表包含目标客户、组织文化及协调机制3个方面共9项指标，营销协同量表包含有形协同与无形协同2个方面共10项测量指标。多位学者⑤Matsuno K，Mentzer J T ＆ Ozsomer A，“The Effects of Entrepreneurial Proclivity and Market Orientation on Business Performance”，The Journal of Marketing，2002，66(3):18－32.在研究中都指出，客观的财务绩效数据难以从企业获取，而感知绩效与财务绩效是高度相关的，因此研究中可以考虑用感知绩效指标测量。借鉴前人经验，本文中的营销绩效由感知的营销绩效共4项指标测量。研究所用量表均采用5点式Likert量表测量，采取正向计分方式，1分表示非常不同意，5分表示非常同意。

除此以外，问卷还包括集团母公司所有制性质、业务类型、组织结构模式等信息。

(二)数据收集

调查主要采取在山东大学管理学院MBA、EMBA课堂发放问卷并现场回收的方式进行，同时还通过电子邮件发放并回收了部分问卷，要求问卷填写者必须是在集团母公司或子公司工作并负责营销工作的高层管理者、营销部经理、营销总监等人员。本次调查共发放问卷220份，对回收的问卷进行筛选后，剔除了非集团单体企业人员填写的问卷，剔除了非负责营销工作的相关人员填写的问卷后，得到有效问卷127份。

从集团母公司所有制性质看，国有及国有控股企业占65.1%，私营企业为22.6%，外资企业为9.4%，集体企业为2.8%。从集团公司的业务类型上看，31.1%的集团为主导业务，51.9%的为相关多元化业务，13.2%的为不相关多元化业务，只有3.8%的为单一业务。从组织结构模式上看，17.1%的母公司采取了事业部制，54.3%的采取了母子公司制，14.3%的采取了直线职能制。集团平均年龄为13.0岁，其中10岁以下的占37.1%，11－20岁的占37.2%。既从事集团管理又从事具体经营业务的母公司占61.5%，单纯管理型母公司占38.5%。

四、结果分析

(一)量表的信度与效度

表1 量表的信度

分析结果表明，本研究量表的Cronbach＇s α系数都在0.6以上。因此，量表表现出较好的内部一致性水平。

因子分析的结果表明，量表具有较高的结构效度。量表设计时参考了过去公开发表的研究文献，并请教了相关领域的专家和业务人士，可以认为量表具有较高的内容效度。

(二)各变量间的描述性分析与相关分析

表2 变量的描述性统计

表3 变量间的相关系数矩阵

表4 影响因素对有形营销协同的回归分析

表5 影响因素对无形营销协同的回归分析

表6 营销协同对营销绩效的回归分析

描述性统计分析结果显示，参与调查的母子公司具有比较完善的协调机制，营销协同在母子公司管理中具有比较重要的作用，其中，被调查的母子公司在品牌形象等无形营销资源与能力方面的协同程度相对较高。

变量间相关分析表明，母子公司目标客户的一致性与有形营销协同及无形营销协同都具有显著的相关性;和谐的组织文化和完善的协调机制与有形营销协同及无形营销协同都具有相关性，但与无形营销协同相关关系比较显著;有形营销协同及无形营销协同与集团整体营销绩效都具有比较显著的相关性。

(三)回归分析

为了验证研究假设，进一步检验变量间的因果关系，我们对数据进行了线性回归分析。

以目标客户、组织文化和协调机制为自变量，以有形营销协同为因变量进行回归分析。结果表明，只有目标客户进入回归模型，其可解释10.6%的有形营销协同，F=14.757，Sig.=0.000。因此，可以认为在1%的显著性水平下目标客户一致性对有形营销协同具有显著的正向影响，回归系数为0.368，如表4所示。H1a获得支持，H2a和H3a没有通过验证，表明母子公司是否对销售渠道、销售人员、办公设施等有形营销资源进行协同主要取决于目标消费群体是否一致。当业务经理们认为公司总部高估了协同的价值，或者他们认为协同效应低于由此带来的成本包括机会成本时，即便内部组织文化及相关制度措施有利于促进协同，甚至总部进行一定的干预，他们仍然可能不想合作①Goold M ＆ Campbell A，“Desperately Seeking Synergy”，Harvard Business Review，1998，76(5):131 －143.。

以目标客户、组织文化和协调机制为自变量，以无形营销协同为因变量进行回归分析。结果表明，只有协调机制进入回归模型，其可解释8.8%的无形营销协同，F=12.073，Sig.=0.001。因此，可以认为在1%的显著性水平下协调机制对无形营销协同具有显著的正向影响，回归系数为0.259，如表5所示。H3b获得支持，H1b和H2b没有通过验证，表明母子公司能否较好地对品牌形象、广告、促销、调研等无形营销资源与能力进行协同主要取决于母公司的协调与推动、母子公司间的信息沟通等协调机制的完善性，这也验证了舒尔茨等②［美］舒尔茨等:《整合营销传播》，何西军等译，北京:中国财政经济出版社，2005年版。的观点——经理人员通常只关注与其自身利益相关的事情，特别是会受到奖赏的事情。

以有形营销协同和无形营销协同为自变量，以集团营销绩效为因变量进行多元回归分析。回归分析采用逐步进入方式，使所有自变量全部进入方程。结果如表6所示，有形协同和无形协同同时进入回归方程，二者可解释10.0%的营销绩效，F=6.897，回归模型拟合较好。因此母子公司有形营销协同和无形营销协同对集团整体营销绩效具有显著的正向影响，母子公司间及子公司间通过对营销资源与能力的共享可以有效提升公司营销绩效，H4a和H4b获得支持。

五、结论与启示

(一)研究结论

本文把母子公司的营销协同界定为母子公司之间及子公司之间协力合作、共享营销资源、共同开展营销活动，其目的是为了实现集团整体利益的最大化。研究结果表明，母子公司目标消费群体的一致性对有形营销协同具有显著的正向影响，而母子公司完善的协调机制对无形营销协同具有显著的正向影响;母子公司营销协同可以有效提升集团整体营销绩效，其中无形营销协同对营销绩效的影响作用相对较大。

(二)管理启示

1.母公司应积极推进集团内部各公司间、各部门间对营销资源与能力的协同共享。母公司(集团总部)存在的一个重要原因是可以通过协同管理为子公司创造额外价值或降低其成本，母公司作为整个集团的战略决策中心，应积极构建内部协同的平台。当母子公司或子公司间的确存在可以协同的机会时，可通过加强内部沟通、营造彼此信任的文化氛围、激发其参与的积极性等促进各方的协同合作。

2.母公司营销部应把品牌形象的塑造与传播作为其管理工作的主要内容。母子公司及子公司之间对无形营销资源与能力的共享可以取得更有效的协同效应，如强势的、共同的品牌形象可以为子公司创造额外的价值，提升其竞争能力。因此，母公司营销部门的主要职责应该是创建强势集团品牌形象，提升集团美誉度，策划统一的营销活动。

3.子公司间可以根据条件适当地开展横向协同活动。对于实施多元化战略的集团公司，由于母子公司间业务的异质性，母子公司共享销售队伍或进行统一的定价、促销等活动(纵向协同)可能存在一定难度。但是，目标消费群体比较一致的子公司间可以进行横向协同，如共享销售渠道、办公设施、服务网络与配送体系等以降低营销成本与费用;地理区域比较临近的子公司可以联合开展促销活动，建设区域性物流配送中心和售后服务中心等以获得较好的市场反应，提高客户服务的效率。

4.注意避免协同的负面效应。协同也是有一定代价的(如可能会增加沟通协调的成本，降低对市场反应的速度等)，片面地追求协同有可能导致2+2＜4。因此，母子公司需要综合衡量自身的优劣势，清醒地分析协同的收益与成本，区分真正的协同机会和不切实际的妄想。