银保业务谋求可持续发展研究

彭英贵 中国人寿成都保险研修院

银保业务谋求可持续发展研究

彭英贵 中国人寿成都保险研修院

从1996年我国保险业引入营销体制以来，银行保险渠道已经成为与个险营销渠道、团体法人渠道并驾齐驱的三大主渠道之一，甚至在一些新成立的寿险公司，银保业务已经成为左右公司业务增长的重要因素，银保渠道对于保险行业的重要性可见一斑。纵观中国银保业务发展历程，在经历了原始的保费代收萌芽阶段（1996—2000年）、风光无限的蓬勃发展阶段（2001—2010年），到今天举步维艰的深度调整阶段（2011年至今），银保业务正面临前所未有的困境。销售误导、产品失衡、队伍流失、合作肤浅等问题日益严峻，这些问题能否得到妥善解决对于当前银保业务的可持续发展至关重要。

一、当前国内银行保险发展现状

（一）监管机关对银保业务从严治理

2001年，伴随着分红保险的推出，银保业务驶入快车道，特别是在2008年至2010年近三年的时间里，银保业务无论是保费规模还是业务结构都发生了重大变化。以国内一家大型寿险公司为例，自2001年开展银保业务以来，累计实现新单保费收入9400亿元，2008年新单保费更是突破1000亿元，银保渠道成为公司最重要的新单保费贡献渠道。

业务发展高歌猛进，随之而来的却是银保合作双方在合规经营、客户服务和责任界定不明确等方面存在诸多问题，类似于“存单变保单”“客户投诉怒砸银行网点”的新闻屡有报道。中国银监会在2009年2月下发《关于进一步规范银行代理保险业务管理的通知》的基础上，于2010年11月1日发布了《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》（以下简称“90号文”），其中最具影响力的两条规定是：不准保险公司人员派驻银行网点；每个银行网点原则上只能与不超过三家保险公司开展合作。正是“90号文”的发布推动了银保业务发展模式的艰难转型。以此为标志，银保市场进入了调整期，业务发展放缓，银保业务在探索中艰难前行。2012年，中国保监会下发《人身保险销售误导行为认定指引及责任追究指导意见》（以下简称“99号文”），进一步彰显监管层对规范银保业务发展的决心。

（二）市场环境围堵银保业务

1．银行系保险公司的异军突起

2006年3月，由中国邮政和法国国家人寿各占50%股权的中法人寿正式对外开业，标志着银保股权合作模式进入了一个新阶段。随后主要商业银行通过自建、合资、收购等方式控股保险公司，纷纷进入保险业，银行系保险公司异军突起。在股权合作的模式下，银行和保险公司合作的稳定性和长期性得到了加强，通过更广泛的资源共享，合作双方的竞争力得以增强，使得未来的盈利基础更为牢固，盈利预期和利润分配机制更为明确，大大减少了双方的博弈成本，更利于实现双赢和长远发展。尽管银行系寿险公司短期对大公司冲击较小，但随着时间的累积，从中长期来看，将可能引发银保渠道的深层次变革。

2．高收益理财产品及短期产品的冲击

保险产品并不以收益见长，其特点在于获得相应的保障、既有财富的保值增值及资产传承避税功能，但在现实销售过程中，银行客户却鲜有奔着上述功能在银行购买保险的，他们更关注收益。因此，一些短期、不具持续性、极耗偿付能力的银保理财产品面市，虽迎合了客户需求，但如果相关承诺无法兑现将给市场稳定带来极大隐患。目前，在线下银保销售平台，趸缴产品定期化、期缴产品短期化及短期投资型家庭财产保险充斥市场，“劣币驱逐良币”的“柠檬市场”效应明显，进一步加剧银保双方合作环境的恶化。从线上来看，以国华人寿、弘康人寿、昆仑健康为代表的保险公司推出更加灵活和高收益的万能险理财产品，也对当前的合作模式造成冲击。

3．互联网金融的渗透

为计算BOG压缩液化比，这里做两个假设:①BOG没有被液化，储罐液相体积不变;②BOG完全被液化，储罐液相体积增加83 L。

2013年以来，以余额宝为代表的“宝宝类”产品不断搅动着金融市场，革新着客户理财习惯。互联网金融几近完美地解决了传统金融安全性、流动性、收益性不可兼得的问题，具有更加完备的客户体验，深受年轻消费者的喜爱。保险触网虽然时间不长，但效果却惊人。2014年2月中国保险行业协会发布的《互联网保险行业发展报告》显示，2011年至2013年，国内经营互联网保险业务的公司从28家上升到60家，年均增长达46%；保费从32亿元增长到291亿元，三年间增幅总体达到810%，年均增长率202%；投保客户数从816万人增达加到5437万人，增幅达566%。2013年淘宝理财频道首次参与“双十一”促销活动，保险产品成为了其中的主角。据淘宝官方统计，淘宝理财在“双十一”当天成交额9．08亿元，其中国华人寿官方旗舰店成交了5．31亿元，生命人寿官方旗舰店成交了1．01亿元，国华人寿华瑞2号单品成交4．62亿元，刷新了互联网单品在线即时成交纪录。可以说，互联网金融渗透导致的金融脱媒现象对银保业务的发展形成了巨大挑战，并正在影响着整个保险业的经营模式和组织架构的转变。

表 部分银行系寿险公司情况一览表

4．近年满期给付工作凸显分红险的销售困境

在2013年年初全国保险监管工作会议上，中国保监会主席项俊波曾说：“2013年，可能是保险业发展最为困难的一年。”其中一个重要的方面即是沉重的满期给付压力。根据业内估算，2013年全国保险业仅分红险给付到期总额可能就超过500亿元，这一数字来自于2003年和2008年两次分红险销售高峰时期发售的10年和5年期产品，其中绝大部分的5年期产品没有享受到2005—2007年资本市场利好所带来的高额分红。满期整体收益不理想势必引发客户较大的心理落差，而这种情况未来几年仍将延续，若处理不当，极易发生系统性风险。可以预见，满期给付的压力在目前银保渠道分红险“一险独大”的险种结构下将一直存在，银保渠道进入历史上最艰难的发展阶段。

（三）寿险行业内部改革转型呼声高涨

在寿险行业内部有一个共识，即个险要的是利润，团险要的是平台，银保要的是规模，网销要的是未来。规模就像是人的脸面一样重要，保持规模适度是一个公司对外塑造形象、为营销员搭建展业平台的需要，这是关乎“面子”的问题。但“里子”，即产品结构的合理分布对一家公司的持续发展同样重要。银保渠道，作为一个公司的主渠道，在价值先导、规模适度、结构优化的经营思路指导下，必须切实改变渠道发展方式，调整业务结构，提升业务价值，实现转型发展。

（四）客户多层次保障需求难以满足

从客户保险需求看，除现有银保产品具有的理财保值增值功能外，客户还对风险保障、健康医疗、子女教育、养老规划、财富传承与避税等产品有诸多需求，而且随着客户年龄、收入、家庭结构、身体状况等因素的变化，所有的需求都是动态变化的。因此，客户的保险保障需求在银保销售平台并没有得到充分挖掘和拓宽，仍属于低水平的浅层开发阶段，客户多层次的保障需求难以得到有效满足。

二、国际主流银保业务拓展方法

保险是西方舶来品，银行保险也不例外。在西方发达国家，如法国国家人寿保险公司（CNP）早在19世纪就开始全面提供银行与保险服务。但银保合作的真正兴起则始于20世纪80年代的欧洲，法国的多家银行通过并购及合资成立保险公司，借助银行网点销售保险产品，获得了巨大成功，占领了60%左右的市场份额，极大地推动了银保业务在欧洲的发展。从西方国家银保业务发展路径来看，主要有以下几种模式：

（一）代理销售模式

西方国家的早期银保合作模式仅限于银行充当中介代理这一角色，即银行与保险公司签订销售协议，银行的分支机构为保险公司代销特定的保险产品，银行通过向保险公司收取手续费介入保险领域，银行与保险公司的关系纯粹是合作关系，不存在竞争。在这种模式下，商业银行往往代理一家或多家不同保险公司的产品，并销售给银行客户，获得佣金收入，但不承担保险风险。由于其控制销售渠道，因此银保双方的合作地位极不对等。这也是国内目前银保合作的主要模式。

（二）银行控股保险公司

银行高度介入保险公司决策，合作深度显著增强，银行同时可以获得除代理收入之外的其他机会，也面临着风险交叉传染的压力。在这种模式下，银行负责市场、销售、承保和对部分基金进行管理；保险公司负责市场支援、精算、风险管理、理赔、电脑软件以及对部分基金进行管理；产品设计、培训和电脑设备由银保双方共同负责。银行不仅获得手续费，而且收取管理费并按出资比例分享利润。中国目前的银行系保险公司即为此种模式。

（三）银行保险全面整合模式

从20世纪80年代开始，银行全面介入保险行业，开始与保险公司展开竞争，开发并出售与银行业务完全无关的保险产品，银行保险逐渐进入深层次发展阶段。其具体标志，一是银行与保险公司合资成立新的金融机构，融合各自优势，销售保险产品；二是银行收购保险公司或保险公司收购银行；三是银行获得当地监管批准后，由本单位开发设计具有保险功能的产品，直接向银行客户销售。

三、破解国内银保业务发展难题的探索与尝试

当前银保业务的发展处于改革创新的深水区和攻坚区，既要考虑业务发展过程中规模与结构之间的相互协调，也要走出以往“高投入、低产出、大波动”的盈利模式怪圈，应以产品和队伍建设为抓手，推动合作模式、盈利模式和经营模式的根本转变，实现发展速度与结构、质量、效益相统一。

（一）业务结构由规模速度型向规模效益型转变

调整业务结构既是主动适应监管要求的积极响应，也是适应客户多样化需求的销售回归，更是公司维持永续经营、增强银保渠道业务内涵价值的必由之路。

从监管层面看，“3号文”明确规定：“保险公司、商业银行应加大力度发展风险保障型和长期储蓄型保险产品。各商业银行代理销售意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于10年的年金保险、保险期间不短于10年的两全保险、财产保险（不包括财产保险公司投资型保险）、保证保险、信用保险的保费收入之和不得低于代理保险业务总保费收入的20%。”这是对险种结构的刚性要求，寿险公司唯有主动适应管理需要，与全行业发展趋势相适应，才能立于银保发展的浪尖潮头。

从客户需求看，如前所述，客户的需求是随着客户的年龄、收入、家庭结构、身体状况等变化而不断调整的，但在银行销售的产品往往仅有投资理财功能，其他类似于风险保障、健康医疗、子女教育、养老规划、财富传承与避税等反映保险意义与功用的核心产品目前鲜有涉及。

从公司经营来看，存量和增量是公司获得持续经营的重要保障。以往趸缴型业务往往是“一锤子”买卖，没有续期保费，业务持续性差，保费收入波动大。价值型产品以期缴为主，既培养客户的理财习惯和保险意识，也对公司内涵价值提升具有显著作用。

要使业务结构由规模速度型向规模效益型转变，需要我们改变银保渠道只做规模的传统思维，调整内部考核指标，加大内涵价值型产品的考评比例，增加续收率考核指标。

（二）盈利模式由资源投入型向成本控制型转变

当前渠道合作和利益分配机制不健全，经营成本居高不下，对业务结构调整和保险公司盈利提出了挑战。银保业务在发展过程中一方面要考虑费用支付的持续性，防止费用支付大起大落，另一方面也要突出成本意识，以收定支，不做亏本买卖，避免“销售越多亏得越多”、叫好不叫座的状况。

要使盈利模式由资源投入型向成本控制型转变，一方面需要类似于保险行业协会等行业自律组织发挥积极的协调作用，引导保险公司加强自律，建立违约惩罚机制，加大检查力度，坚决防止形成“柠檬市场”，净化从业环境，使全体保险公司受益；另一方面，保险公司要坚决摒弃高成本的资源内耗型产品，对接市场需求，避免产品雷同，提升客户体验，开发具有个性和公司特色优势的产品。

（三）合作模式由利益分散型向利益聚合型转变

在现有银保双方代理机制的合作模式下，利益分配就是双方长期博弈的结果。从目前银保合作的范围看，主要包括代理销售、协议存款、发行次级债和资产托管。在这四类合作领域中，由于资产托管带有一定的专业性与强制性，保险公司的选择余地并不大且不宜多次使用；商业银行原先为提高资本充足率要发行次级债，现在随着商业银行资本充足率管理办法的变更，次级债的合作机会逐渐消失；就保险公司的协议存款来讲，由于保险公司也面临巨大的投资压力，存款占比不可能太高，且存款在一家银行中也面临严格的比例限制，保险存款成本相对其他存款又属于比较高的，商业银行多数情况下对此也不是太热衷。因此从总体上看，保险公司可以组合议价的工具并不多。

要谋求合作模式由利益分散型向利益聚合型转变，可在以下三个方面进行深度挖掘：

一是以大数据思维整合客户和产品。保险公司可依据银行客户资源进行保险产品的设计，设计出对银行客户更具吸引力的银行保险产品，比如发行银行保险联名卡、保单质押贷款、信用违约保险等，充分利用大数据，实现精准营销，最终实现保险公司、被保险人、银行客户的多方共赢。同时，保险公司也拥有独特的客户人群，积累了大量中高端客户，这些客户也是银行争相争夺的重要资源，可以向这些客户销售银行的产品，实现交叉销售。

二是渠道整合。目前银保合作对银行物理网点的利用率相对充分，高、低柜人员已经具备一定的销售意识与销售技能。事实上，相对保险公司，银行的网上银行、私人银行、信用卡、电话银行等电子渠道已经遥遥领先，这些都为银保合作双方开辟了合作空间。同时，对于保险公司来说，营销员数量大、层次广，对传统银行渠道是一个有益的补充。如果允许保险公司销售银行产品，既可以加大银行业务的发展，也可以增加营销员的收入，提高营销队伍的留存率。

三是投资整合。对银行来说，互联网金融再次将利率市场化逼前一步，负债成本上升压力进一步增大。一般来说，保险公司投资策略不求最高，但求稳健，以中长期投资为主，可以与商业银行投资策略形成一个有效补充，调整产品组合的久期结构。从目前存在的金融集团来看，商业银行已经具备了几乎所有领域投资牌照，只要具备充足的风险驾驭能力，不但可间接进入实业投资、股票、基金等领域，还可以通过产业投资基金等市场化运作与专业化服务，有效规避银行直接投资带来的风险。

（四）经营模式由项目推动型向常态运作型转变

目前银保业务，特别是期缴业务的销售以项目制推动为主，具有比较浓重的阶段性推动特征，集中推动后往往是持续的市场低迷期。这种方式容易造成银行和保险公司双方销售人员业务拓展能力不断退化。

要促使经营模式由项目推动型向常态运作型转变，需要建立常态化的辅导机制。对内，保险公司要加强客户经理队伍的甄选、招募与育成，进行以知识、态度、习惯、心态为主的专业辅导。对外，要以客户经理为桥梁，提高银行销售人员的行销技能，加强包括客户识别接触、需求激发、产品说明、拒绝处理和销售促成在内的五大板块业务技能学习，培养其独立销售能力。

（五）销售队伍由传统销售型向价值成长型转变

不可否认的一个事实是，目前银保销售网点精细化管理水平不高，销售队伍流失率偏高，客户开发程度不高。以国内一家大型寿险公司为例，全国9万多个合作网点仅有2万余名客户经理，人力网点配比还不到1∶4，这种情况无法实现对网点的精细化运营。同样是该公司，相对2012年，2013年银保渠道客户经理队伍人才流失近8000人，流失率持续偏高。另外，未经保险公司二次开发的银保客户并非真正意义上的保险公司客户，而且从前面的分析知道，这部分客户具有较大的挖掘空间。

因此，要寻求销售队伍由传统销售型向价值成长型转变，可从以下几方面着手：

一是完善销售队伍的培养及保障机制。建立底薪、考核、社保、奖励相匹配的销售基本法管理体系，完善公开、公平、公正、合理的晋升环境及用人体系，给营销员以归属感和荣誉感，切实解决好招募、甄选、育成、留存等一系列问题。考核机制上，结合产品结构考核需要，按标准保费折算考核。每位客户经理对接一到两个银行网点，实现精细化运作，并根据网点优劣进行考评系数调整，适时建立客户经理队伍的血缘团队。

二是建立客户二次开发队伍（如理财经理）。银行销售人员、客户经理、理财经理是一架三轮自行车。处于前轮的银行销售人员负责客户的初次开发，与处在中轮的客户经理形成合力，配合完成初次销售。在后轮的理财经理作为银保业务的后续跟进者，以满期给付、分红派发、续期缴费提醒、生存金给付、保全理赔等为切入点，在做好服务的基础上，以客户需求为导向，推荐符合客户需求的价值型产品，进一步完善家庭保障，做好客户的深度挖掘，既做宽客户自身市场，也做深客户背后庞大的转介绍市场。

当前，银保业务正处于转型发展的十字路口，特别需要谨慎对待。相信在监管部门的引导下，参照国际银保业务实践，密切结合国内实际，银保业务一定会走出困境，形成一条既符合监管要求、富有市场竞争活动，又能满足客户多种需求、令营销员喜闻乐见，并且适应公司持续经营规划的发展路径。