企业医院改制模式探索与分析

陆娟

（金川集团公司职工医院，甘肃 金昌 737100）

企业医院改制模式探索与分析

陆娟

（金川集团公司职工医院，甘肃 金昌 737100）

对金川集团公司职工医院改制模式进行探索、分析，对比改制前后医院经营效益，为企业医院改制提供思路。

企业医院；改制模式；经营效益

根据《上市公司治理准则》（证监发〔2002〕1号）第16条“控股股东对拟上市公司改制重组时应分离其社会职能，剥离非经营性资产，非经营性机构、福利性机构及其设施不得进入上市公司”的要求，企业医院改制已成为一个避不开、绕不过的现实问题。本文对金川集团公司职工医院改制模式进行探索、分析，为企业医院改制提供思路。

1 医院背景与现状

金川集团公司职工医院是隶属于国有大型企业金川集团公司的一个二级单位，成立于1961年，依托金川集团公司发展壮大，医院早期发展迅猛，拥有职工685人，定编床位616张，设有19个临床科室、3个医技科室、2个门诊部、1个体检中心、1个研究所，是金昌市唯一一家国家三级乙等医院。但近年来，医院逐渐跟不上集团公司的发展，出现停滞不前甚至滞后现象。由于医院体制机制受集团公司管控，从某种程度上讲，集团公司对医院的发展有制约作用。2012年，集团公司提出整体上市目标，按照企业上市的要求，其代管的社会职能应予以剥离，未来股份公司不能再继续直接承担医院补贴费用，医院该何去何从成了集团公司与医院领导头疼的问题，医院发展面临严峻考验。

通过对医院现状的分析，笔者总结出制约医院发展的几个问题：（1）管理体制僵化，运行机制不灵活，员工活力不足，积极性不高。（2）现有的医疗条件落后，不能满足职工群众日益增长的就医需求。（3）仪器设备与学科建设不相适应，影响技术水平的有效发挥。（4）医务人员缺乏，尤其是业务骨干不足，且医务人员年龄及专业结构极不合理，不能形成合理的人才梯队，人才流失严重。（5）管理不够精细，收入结构极不合理，与三级甲等医院要求不相适应。

2 实地考察，借鉴经验

为重新激发医院活力，使医院尽快走出发展瓶颈，医院高层领导经过学习讨论与实地考察，总结出国内企业医院改制与发展的模式大致有以下几种：

一是整体移交地方。这种模式最具有代表性的就是北京世纪坛医院（原铁路总医院）。采取这种模式的前提是企业愿意交，地方愿意接，经第三方评估资产后整体移交地方。由于该院地处北京闹市区，人口密集、医疗需求旺盛，移交后该院发展未受到大的影响。

二是企业完全办理。这种模式的典型代表是廊坊中国石油中心医院和大庆龙南医院。两家医院都在大规模改扩建，这是因为中国石油总公司达成共识：不移交、不剥离、要办好，且斥资40亿把全系统医院向两极改制，向上加强三甲医院建设，向下加强社区卫生中心建设，且要求石油管线延伸到哪，社区卫生中心就办到哪，原来中等规模医院医务人员向两极分化，硬件设施转为他用。按照这种模式改制的医院发展更快，活力更强。

三是资本进入，参与改制。这种模式的代表是湖北黄石爱康医院（原大冶职工医院），由北京爱康投资集团带资托管，仍保留非营利性质，实现了职工满意、患者满意、社会满意和政府满意的目标。

3 结合实际，探索新的改制模式

通过认真研究其他企业医院改制与发展的情况，结合金昌市地域特点与金川集团公司职工医院特殊性，医院组织多层面、多系列人员调查研究，认真讨论后认为：金昌地理位置偏僻，人口不足22万，有1家三乙医院、3家二甲医院、150多家个体诊所和药店，医疗资源相对过剩。因此，该医院的改制模式无法参照和照搬其他医院。

医院向集团公司提出了一个全新的改制模式——“定额补贴，结余留用”管理模式，希望通过转型过渡，使医院逐步脱离公司，实现自主经营、自负盈亏的目标。即从2013年1月1日起，公司每年给医院固定额度3350万元补贴，暂定补贴期限为5年。补贴用于医院经营收支差额。医院自主经营所获得的收入结余予以留存自用，其中不超过50%可以用于员工绩效奖励，其余部分用于医院可持续发展。公司比照《关于规范母子公司管理体制，增强子公司发展活力实施细则》，按照“管战略、管绩效、管高管、管资产保值增值”的原则对医院实施管控。同时，公司在物资采购、人员招聘、员工薪酬与绩效分配、对外融资等方面给予医院更大的自主权。医院可从市场自行采购所需物资、设备及其他社会服务，也可委托公司进行采购；可以根据发展需要，自主招聘员工、自主选择用工形式；可以依据公司《岗位绩效工资管理制度》和国家卫生行业绩效考核办法，自主确定职工工资收入分配方案；可以选择能给予公益性医院更优惠政策和利率的金融机构进行融资；可以通过引入其他投资者，实现股权多元化经营，增强市场竞争力。

3.1 改制原则

必须遵循“两个着眼于、三个有利于”原则，即着眼于医院快速平稳发展，保障公司生产经营；着眼于员工积极性充分调动，稳定职工队伍。有利于公司职工家属健康素质提高，保障健康生产力；有利于医院综合实力提高，增强保障力；有利于金昌人民，尤其是公司职工“有病可医”，提高医疗服务水平。

3.2 改制思路

依托企业，服务社会；自主经营，自负盈亏；注重运营，资产盘活。

3.3 目标定位

以金川为核心，以150～200k m为半径，建立覆盖阿拉善右旗、永昌、武威及张掖边缘区县的医疗服务圈，逐步成为兰外服务河西地区的区域医疗中心，努力把职工医院建设成三级甲等综合医院。

3.4 管理与运营模式

实行行业化管理，企业化运作。

3.5 医院改制总体构架图（见图1）

图1 金川集团公司职工医院改制总体构架

3.6 改制实施方案

为适应以上区域定位及目标要求，医院改制与发展急需解决环境改善、设备更新、品牌塑造及管理提升等方面存在的问题。环境改善、设备更新主要涉及资金问题；品牌塑造主要涉及学科建设与医疗队伍建设问题；管理提升主要涉及药占比居高不下，收入结构不合理的调整问题。

（1）理顺体制，增强活力。医院借鉴公司制运作模式，建立更加完善的内控管理机制，确保各项工作规范运行。公司通过审计监察、绩效达成等措施，加强对医院监管。

（2）进一步改革现有经营模式，实现医药分离。对具有公益性质的医疗救治部分，遵从国家政策规定，坚持现有的管理模式。对具有盈利性质的药品、器械、耗材部分，遴选合适的合作者，共同成立药械公司，借助其成熟的管理经验和市场渠道，以商业化方式经营，降低医药比例，提高盈利能力。

（3）统筹规划，增强就医吸引力。建设与改造基础设施，更新医疗设备。聘请专业医疗建筑设计团队进行统筹规划，分步实施，逐步使医院床位总容量扩充到1000～1200张，占到金昌市总床位容量（1800～2200张）的一半以上（约55%）。

（4）拓宽融资渠道，保障项目实施。根据初步测算，项目投资总额约为3亿元，资金来源为：企业投入1亿元，医院贷款1亿元，自筹1亿元。

（5）在改制过渡期间，公司对医院实施“定额补贴，结余留用”管理模式，支持医院平稳快速发展。

4 改制后经营状况对比

医院实施“定额补贴，结余留用”管理模式后，全体职工成本意识、服务意识、经营意识明显增强，工作积极性显著提高，各项业务指标大幅度提升。

4.1 全年业务收入对比（见表1）

表1 2012、2013年全年业务收入比较（万元）

4.2 全年各项医疗指标对比（见表2）

表2 2012、2013年全年各项医疗指标比较

从表1、2可以看出，金川集团公司职工医院采取“定额补贴，结余留用”管理模式后，医院运营呈整体上升趋势，改制模式是基本成功的。当然改制中也存在很多难点和问题，需要在未来的发展中不断探索、研究和完善，使医院彻底摆脱多年体制机制束缚，不再成为企业的包袱和拖累。同时，还要缩短医院改制的动荡周期，保持医院运作的稳定，真正达到医院发展的再度腾飞。总之，企业医院体制改革是一项复杂、系统的工程，本文只作了浅显的论述。只有通过政府主导、企业支持、民众参与，企业医院改制才能实现合力效应，推动这一惠泽后人的事业逐步前进。

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1671-1246（2014）19-0139-02