云南省大中型体育场馆经营管理对策分析

史 永

（曲靖师范学院体育学院,云南 曲靖 655011）

国内外成功的大中型场馆建设都有一个共同点：因体育赛事应运而生。场馆建设走的是先规划后建设之路，让场馆与区域功能整体布局及城市整体风格匹配，周边建筑物的整合与区域功能相适应，做到交通、餐饮、娱乐等配套设施合理布局。笔者通过调查得知，云南省大中型体育场馆经营管理中还存在很多不足，现根据一些大中型体育场馆成功管理经验提出可行性对策。

一、加强政策方面的支持

（一）加速云南省大中型体育场馆产权改革

云南省各市（州）的体育场馆较少，日常经营主要是保证运动员的日常训练，具有很大的公益性。为了避免社会人员对专业运动员的影响，采用事业单位自主经营管理模式也是无奈之举。然而，专业运动员对大中型体育场馆的需要毕竟是有限的，由于大中型体育场馆本身的特点，决定了其对社会有很大的吸引力。另外，国外的大中型体育场馆绝大多数是靠提高场馆使用效率实现盈利的，所以为了提高场馆的使用效率，对其进行产权改革也是大势所趋。

（二）颁布云南省地方性体育场馆优惠政策法规

由于大中型体育场馆建设周期长、投资金额大、回收资金慢的特点，所以造成社会资金不敢轻易涉足。然而，大中型文体场馆是这个城市的精神支柱，或者说是精神绿洲，它可以提高这个城市的形象，也可以提高人们的身体素质，还可以提高周边居民的生活水平。因此，颁布相应的优惠政策可以达到互惠互利的效果。比如，减少大中型体育场馆的营业税，颁布一些优惠措施鼓励有实力的企业参与到大中型体育场馆的经营管理中。另外，由于云南省的自然条件非常优越，每年都会有许多国内外的运动员来云南进行高原集训。优秀的大中型体育场馆将会是云南的一张名片，在吸引运动员的同时，还可以促进当地的经济发展。

（三）建成大中型体育场馆评价体系

这里的评价体系的作用主要是对场馆使用的公益性和经营性进行评价。因为大中型体育场馆是进行体育比赛和举办大型文艺演出的主要场所，在进行市场运作的过程中，比较容易在追求经营效益的时候脱离它的本质，即体育场馆的公益性。

由于体育场馆设施在经营的过程中既产生社会效益，又产生经济效益，所以在对其评价时要兼顾这两方面的因素。另外，各个场馆之间存在着非常大的差别，就不能用同样的标准来评价不同的场馆。为了做到公平公正地评价某一个场馆，就必须建立一套合理的评价体系。

二、组建大中型体育场馆集团

建立大中型体育场馆集团的目标是实现对场馆人力资源、固定资产和赛事活动等多种资源的整合，同时还可以达到资源共享、共同开发场馆相似资源、减少场馆之间的阻隔效果。大中型体育场馆集团内部场馆之间的互动交流，有助于将经营管理好的场馆的先进管理模式和理念等植入相对较弱的场馆，进而提升整个集团运作效率。集团化能够提升体育场馆运营管理行业的整体竞争力。（见附图1）

目前，云南省的大中型体育场馆各成一体，行业的整体竞争力很难形成。如果建立体育场馆集团，内部可以采用通票的做法，引导消费者进行系统消费；外部可以进行集体采购，提高议价能力。组建大中型体育场馆集团有两种形式：其一是组合某个城市的大中型体育场馆。这样可以避免体育场馆各成一体，相互竞争，重复建设，进而造成资源的极大浪费。建立体育场馆集团，可以形成合力，提升行业核心竞争力，树立品牌，进而促进当地体育产业和谐发展。其二是组合某个较大区域内的大中型体育场馆，即“名馆+弱馆”的运作模式。名馆指省内的某一个知名大中型体育场馆，弱馆指其他市的大中型体育场馆。这样不但可以统一开发省内的国有资产，还可以避免重复组织相似活动所造成的不必要损失。

（一）有利于统一开发大中型体育场馆的无形资产

体育场馆无形资产开发是指体育场馆所有者或运营者，把体育场馆无形资产资源转化为服务产品，使体育场馆无形资产资源价值最大化的过程。在欧美发达国家，超过70%的大中型体育场馆均有商业冠名，冠名费是场馆的重要收入来源之一；然而在中国，一边是大多数体育场馆苦于“包袱太重”而赚钱无方，另一边是出售冠名权的却又寥寥无几。以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产的开发收入是大中型体育场馆最大的收入渠道，因此能否有效地开发无形资产将决定大中型体育场馆经营的成败。由于云南省市（州）已经建成的大中型体育场馆存在许多不足，单个场馆所影响的群体非常小，若对其无形资产单独进行开发，对社会上有实力的企业吸引力较小。但是，我们可以组合各个场馆的无形资产，对它们进行统一开发。比如，把省体育馆和各市（州）大中型体育场馆的冠名权统一进行招标，把市（州）大中型体育场馆的冠名权招标后所获得的资金用于日常维护或配套设施的建设，这样可以在一定程度上减少他们的资金压力。

（二）有利于加强市场营销的力度

市场营销观念是体育场馆在市场营销活动中所遵循的指导思想与经营哲学。体育场馆在开展经营活动过程中，应该树立正确的市场营销观念，这样才能获得较好的经营效益。为此，体育场馆在经营活动中要加强经营内外环境的分析和市场调研工作，从体育消费者的需要出发来开展经营活动，不断开发新的体育经营项目；要合理制定体育消费品的价格，积极开展促销活动，变等客上门到主动出击；要敢于冒经营风险，善于捕捉市场机会，增强市场竞争意识，灵活掌握和运用竞争中取胜的各种方法和手段。

市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。市场营销的出发点是人类的各种需要和欲望，人们对于娱乐、受教育和其他一些服务有着强烈的欲望，还对某些基础产品和服务的特殊表现强烈的偏好。在市场经营的引导下，人们的各种需要都会有相应的产品与之相对应。因此，为了实现大中型体育场馆保值增值这样一个目的，场馆的经营者应采用多种方式，依托场馆资源，提供符合消费者需求的商品，同时通过多种渠道把自己的产品推向市场。从单个体育场馆来讲，在市场营销上的花费往往是得不偿失的。因此，大中型体育场馆本身具有一定的稀缺性，周边居民和消费者在无形之中已经把场馆的相关信息传递出去。而且来场馆消费的人员往往是周边或其所属城市的居民，场馆的影响力很难走出一个城市，所以很少有场馆管理人员会重视市场营销。而组建大中型体育场馆集团之后就与之前有很大的不同，市场营销将会把集团这个品牌推向社会，形成一种品牌价值，为这个品牌进行市场营销，进而把场馆自身推销出去，有效减少单个体育场馆在这方面的花费。

三、提升现有体育场馆工作人员的经营管理水平

（一）对场馆工作人员进行培训

对体育场馆工作人中进行培训，可以直接提高他们的经营管理能力和场馆的竞争力，为场馆运营提供新的工作思路，增加工作人员的知识和信息，提高技能，增长员工才干和敬业、创新精神。同时，场馆工作人员自身也有自我提高的愿望，对他们进行培训可以在满足这种愿望的同时为场馆培养场馆管理方面的人才，为场馆的后续发展奠定基础。

（二）制定合理的绩效管理制度和激励机制

大中型体育场馆也是一种经营实体，在实际运营的过程中，必须得有与之相配套的规章制度。但是通过实地考察之后，发现这些场馆基本都是只有场馆使用和基本人力资源管理方面的制度，在长期的“我为了场馆的经营转好而去努力却得不到任何方面赞扬或奖励”影响下，造成场馆工作人员工作积极性不高等不利于场馆运营的局面，所以建立完善的场馆绩效管理制度和激励机制是势在必行的。

（三）培育大中型体育场馆专业经营管理团队

云南省内的大中型体育场馆基本都是由国家投资建设，属国有财产，场馆的功能和经营管理模式比较单一。在传统的经营管理理念的影响下，缺乏高水平的场馆经营管理人才。由于这些场馆采用的是事业单位的组织形式，短期之内这种形式是不会改变的。伴随着国有事业单位改革的深入，我们可以利用现有的场馆和人力资源，按照专业场馆经营管理模式来组织场馆的工作人员，把场馆和团队放在市场中进行锻炼，从而有效提高场馆的盈利能力和团队的经营管理能力。

由于现有的国有大中型体育场馆普遍存在超编的情况，那么通过以上三点的逐步实现，就可以组建多个场馆经营管理团队，进行人力资源的输出，为新建体育场馆提供人力资源方面的支持，从而有效减少单个场馆的负担的同时拓宽场馆的经费来源。

四、改进场馆设施

（一）增加大中型体育场馆的配套服务设施

现代消费观念认为，高档体育场馆应该是一个包罗万象、应有尽有的小社会，在那里人们可以享受到各方面的乐趣。随着生产力的发展和科技的提高，人们在生产劳动过程中的脑力劳动大大增加，社会竞争加剧，工作压力越来越大。同时，以汽车为代表的现代交通方式的普及，家务劳动的自动化、机械程度的提高，大幅度减少了人们日常的体力劳动。另外，人们的经济条件越来越好，膳食结构中脂肪和肉类食品的增加，对人的身体造成了一定的负面影响。最后，现代人工作压力普遍较大，因此，以保健、抗病、休闲和娱乐为目的的现代体育理念越来越盛行。这非常有利于以大型体育场馆为中心的商圈的建立。因此，应该在大中型体育场馆周边建设健身、餐饮、住宿、娱乐等配套服务设施，这样既可以满足大众的多种需求，还可以扩大大中型体育场馆的影响群体，为大中型体育场馆的长远发展打下良好的基础。

（二）多功能开发，提高场馆的利用率

大中型体育场馆在赛后应该既满足体育比赛的要求，同时又满足开会、演出等多种活动的需要。因此，应该运用科技手段完善多功能，提高空间效率和提高观演质量。做到场地既可以扩大，也可以缩小，坐席既可以增多，也可以减少，舞台既可以有，也可以无。综合考虑各种不同功能使用要求的相互影响，寻求彼此的兼容性，进行优化组合，提高不同使用功能在同一空间内的适用性，保证良好的使用环境和使用效果，为提高场馆的利用率打下基础。因此，体育场馆在保证为体育运动服务的前提下，应当积极开展多种经营，除为社会提供竞赛、表演等体育劳务或服务产品之外，还应为社会提供体育以外的其他社会服务。做到以体为本、多种经营，这是体育场馆经营管理的基本方针和基本内容。

体育场馆实行多种经营，有利于发挥自身的多种功能，提高场馆使用率。体育场馆要根据体育市场的需要积极组织体育竞赛、表演等主营业务之外的其他经营活动，如旅馆业、服务业、文化娱乐业及房地产业等。这既可以增加社会供给，丰富和活跃人民群众的物质文化生活，同时也能为体育场馆赢得可观的经营收入。但体育场馆开展多种经营时，必须以保证完成体育运动服务特别是运动竞赛、表演服务为前提。当多种经营在场地、设施、人员等方面与体育运动服务发生矛盾时，多种经营应当无条件服从和服务于体育运动服务的需要。必须遵守国家的政策和法规，贯彻执行体育工作的方针和任务，以社会效益为准则，反对片面追求经济收入。经营活动要高尚、文明、健康，有利于社会主义精神文明建设。

（三）提高场馆举办活动的数量与档次

提高在大中型体育场馆内举办的活动的数量是为了提高场馆的利用效率，提高人气，扩大影响群体；档次是指在场馆内举办的活动的质量要符合现代人的审美。体育场馆内举办活动的档次对体育场馆经营管理中的市场定位有很重要的影响，活动的档次是吸引消费者的重要条件，它与体育场馆举办活动的数量是相辅相成的。比如五棵松体育馆，奥运会后在那里举办的赛事、演出活动非常频繁，相比其他的奥运场馆人气更旺、媒体曝光率更高，这才引来万事达国际组织对其进行冠名。

（四）充分进行外包并发挥临时工的作用

外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包的好处是在保证场馆人力资源规模不变的情况下，既降低运营成本，提高管理的质量，还可以借助外包的企业来扩大自身的影响力。比如，把场馆设备的日常维护外包给家政公司，把所属的餐饮店外包给专业的餐饮公司，文艺演出外包给专业的演艺公司等等。

临时工，即临时招聘的工作者。大量聘用临时工是大中型体育场馆的一个特点。比如迈阿密体育馆是一个拥有16900个座位、16个包厢的大中型体育馆，这个大中型体育馆仅有固定工人30人，而有活动时临时工多达300人。对于大中型体育场馆来说，临时工可以自己招募，也可以通过外包给人力资源企业。若体育场馆周边大学较多，那么临时工的潜在数量是比较大的，有利于这些场馆的日常运营，减少场馆在人力资源方面的开支。

附图1 场馆集团组织结构图

[1]李文生.对中外体育场馆的经营管理比较研究[J].南京体育学院学报,2005（6）:46-49.

[2]韩开成,顾长运等.大型体育场馆经营管理中存在的问题及发展对策[J].山东体育学院学报,2005（4）:27-29.

[3]周翔.长沙市公用体育场馆经营管理现状及产业化开发[J].武汉体育学院学?报,2006（1）:30-32.