接班人问题的全球化探讨

从世界企业发展历史的角度来看，接班人选择文化基础极大限度的影响了目前全球家族企业传承情况。以其为基础，形成了重视血缘关系和差序格局的血亲传承模式，典型代表为中国、华人企业占重要地位的东南亚多国；更重视家业延续的家名传承模式，典型代表为日本；以及以契约精神和个人主义为基础的欧美传承模式。

血亲传承：

海外华人家族企业的接班规律

“许多最大的华人商行，像香港李嘉诚帝国和泰国差伦·波克凡，虽然成功地吸收了职业经理人，但是从不以削弱家族控制为代价。”

二战后，海外尤其是东南亚华人家族企业在经济迅速发展的大环境中快速崛起。在东南亚，巨大的家族企业几乎都是华人企业，华人企业对当地经济的贡献有目共睹。根据粗略统计，在印度尼西亚，占人口总数2.1% 的华人至少拥有70%～75% 的私人资本；在菲律宾，华人总数不到百分之一，却控有35% 左右的销售额；在马来西亚，占人口37% 的华人控有属于当地人资本的60%～70%。这些华人家族人口众多，企业由家族成员分别掌管，即便公司上市，家族也普遍持有一半以上的股票。

虽然这些企业的发展历史不过百年，但其交接班已呈现出一定的规律。

海外的华人企业在最初创立时，大多以合伙制为基础，在随后的发展中，很多企业内部的某个股东和他的家族最终获得了整个公司绝大多数的所有权。此时的父辈创业者往往是“进取的”，“用尽所有的利润进行财务扩张”，但这样亲力亲为的经营模式极有可能成为阻碍管理权让位的基础。对于很多企业来说，父辈创业人对子辈继承人的“垂帘听政”要等到父辈逝去才能结束。然而一旦父辈离世，企业进入长子继承或者诸子均分模式后，子辈兄弟或者其他家庭成员之间的摩擦将有可能加大。与父辈相比，新一代掌门人的权力和权威都大不如前，如果父辈在家产分配上存在偏颇，或者新掌门无法有力的控制局面、化解矛盾，家族企业的分崩离析、走向衰落就在眼前。

经历半个多世纪的发展，到20 世纪80、90 年代，华人企业集团的创业者已普遍年龄较高，进入交接班的高峰期。如今，有的企业已经走过两代或者三代，也有的企业在传承中光华尽去、销声匿迹。

在华人社会中，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最担心的莫过于自己的事业是否后继有人。为了使基业长存，海外华商很早就开始探索使家族企业持续经营的良方。受传统文化影响，华人家族企业选择接班人一般是“先儿女，后子侄”、“男女有别，以长为先”。在台湾地区，最大家族企业中有95% 的董事长或总裁都先让自己的儿子作为直接接班人。

对此，英国《经济学家》杂志评论指出，“许多最大的华人商行，像香港李嘉诚帝国和泰国差伦·波克凡，虽然成功地吸收了职业经理人，但是从不以削弱家族控制为代价。”

然而，这种以血缘主义为基础的传承，存在颇为重大的隐患：一个无上权威的父亲创建了非凡的家族企业，但难以确保子孙后代不会为了分家产而明争暗斗，最终许多企业不是死于外部竞争，恰恰败于内部危机。以东南亚的华人家族企业为例，其基本都实行家长制的集权化管理模型，由于权力的集中、决策的专断，企业对“家长”的依赖很强。如果企业在没有确定继承人时，领袖人物年迈或突然去世，社会和市场都会对企业失去往日的信心，企业的信誉会一落千丈。

仅是在香港地区，这样的例子就不胜枚举：香港张祝珊家族因家产之争导致四兄弟失和，不但家族企业大受摧折，还将会德丰大股东地位转让包玉刚，张家从此一蹶不振；远东集团创始人、前亚洲电视主席邱德根将继承权传给二房幼子邱达根，激发耿耿于怀的大房子女抢班夺权，远东集团由此衰落，亚洲电视易手林百欣、郑裕彤；至于近年来郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟纷争更是将新鸿基地产拖入困境。

对于这种隐患，海外华人早已注意到，因此他们非常重视关系网络的构建。华人移民的文化常被称为“三缘文化”——地缘、血缘、业缘，比如在华人占总人口不到2% 的菲律宾，华人各种帮会团体多达千余个，团体成员在生意上互相支持，形成坚固的“圈子”。这种关系网络极大地弥补了家庭、家族的局限性，如果说日本的养子制度和超血缘继承拓展了接班人选择的范围，那么华人的关系网络则可以为接班人留下一批良师、良友、良将。

比如蜚声世界的金融巨头——泰国盘古银行创始人陈弼臣。盘谷银行就是以泰国、新加坡、马来西亚和印度尼西亚等地的华侨、华裔及香港华人的经济活动能力为基础，为他们提供所需的金融服务，扶助海外华人发展国际贸易和工商各业。在他执掌曼谷银行大权的几十年里，许多原来的中、小工商企业得到其扶持，不少发展成为大企业，在泰国及东南亚地区的经济领域中，充当重要角色。因而盘谷银行的业务后来居上，凌驾于许多洋商银行之上，成为东南亚最大的银行。1977 年，陈弼臣辞去了泰国盘古银行总经理一职时，他手下有两名副职，一是他的儿子陈有汉，一是黄闻波。尽管陈有汉也是银行业界中公认的杰出人才，但陈粥臣却坚持要“将帅印托付给真正有才干、可信任、可托付的人”，选中了黄闻波。1980 年3 月， 黄闻波出任泰国政府第一届内阁副总理，总经理一职才由陈弼臣之子陈有汉接任。1983年， 陈弼臣又辞去执行董事会主席一职，把该职位交给了1980 年才加入盘谷银行的林日光博士。虽然，盘古银行的接班人是陈弼臣之子陈有汉，但陈弼臣“知人善任，用人不疑”的作风为儿子留下了一批忠诚的老臣和庞大的事业基础。

家名永续：

日本家族企业传承的主要形式

日本家族延续的核心因素不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义和家业的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍享誉世界。

与华人文化相似，家族观念根深蒂固的还有日本。

日本的家族企业已经有几百年的发展历史。世界著名的松下、丰田、本田等企业，都是以家族姓氏命名的。然而与华人文化明显不同的是，日本家族延续的核心因素不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义和家业的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍享誉世界。endprint

在这种家文化观念支配下，企业的传承就出现了三种主要形式：

第一种是长子继承制。家族财产一般由长子继承，不能分家产的非长子在成年后则离开家庭外出谋生。当长子不能胜任时，父亲可与其断绝父子关系，并将其逐出家门，改由次子继承，以此类推。看似残酷的长子继承制，极大的保证了企业财产的集中，以及家业的传承。

第二种是养子继承制。只要有利于家业的延续，日本企业传承的主体可以是没有血缘关系、通过招婿入赘或者过继方式进入家族的人。通过入赘进入家族的婿养子在“进门”之后即为养子，改姓妻家，取得妻家的家长继承地位。这种文化也对家族企业继承人选择产生了非常重要的影响，血缘不再作为选择继承人的唯一依据，才能和品德成了更重要的条件。

在日本，家庭将继承权给养子，而不是亲生儿子的比例高达25%～34%。譬如被称为“经营之神”松下电器公司的创始人松下幸之助在1961 年将松下交给了他的婿养子松下正治；丰田集团第一代家长丰田左吉将企业交给了他的婿养子丰田利三郎。这种继承方式为家族企业吸收了更多新鲜血液，为企业的传承提供了有力的保障，也使得日本企业在很大程度上避免了华人家族企业“一代创业，二代守业，三代衰亡”的不良循环。

说到这里，我们不能不说说如今已经闻名全球的索尼公司。索尼公司的创始人盛田昭夫曾是拥有数百年历史的盛田公司的法定继承人。盛田公司以生产“子日松”牌米酒闻名于日本。作为盛田家族的第15 代长子，盛田昭夫从10 岁起就被带到公司办公室和酿酒厂，旁听枯燥无味的董事会议、盘点货物、检查酿酒过程。然而当他长大成人后，却将继承权拱手让给弟弟盛田和昭，自己与井深大创办了一个不起眼的小工厂，就是后来的索尼。

按照传统，盛田家族继承人都将改名为盛田久左卫门，盛田昭夫放弃了成为第15 个盛田久左卫门的权力，却把盛田昭夫这个名字留在了历史上。盛田昭夫的曾祖父和祖父，曾经聘用职业经理人管理家族企业，自己沉迷于古董收藏，一度让盛田公司处于险境，盛田昭夫父亲接班后大力强化家族管治才恢复元气。1979 年，盛田昭夫执掌索尼公司第八年时公开表示，“我不想恋战太久，这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女，我只是需要一位能干的人来领导索尼。”三年后，演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的宝座上。

第三种是“总管”制。“总管”是指从外面招进来管理家族企业事务的专业经理。由于日本家族企业对家业传承的追求，使得企业主及家族成员，相比东西方其他国家来说，更容易接受将企业交给有能力的外人。因此在职业经理人的引进中，日本较早地迈出了更大的步伐。早在明治维新和工业化开始之前，总管的作用就已经很稳固了。十八世纪时，大阪的传统商人中就有签订不将企业传给他们子女的协议，而是充分发挥总管的作用。

日本家族企业在传承方面的另一重要内容是“隐居制度”。在日本家族制度下，家长具有天然的绝对权威，但日本家长不同于中国，是有任期的。根据日本隐居制度，日本的家长不能终身担任，当家长年迈或感到力不从心时，会将家长的位置让给自己的长子甚至是家族之外的人，自己“隐居”，以利于下任家长的上任。这种制度决定了现任家长在任期内的一项重要工作就是完成对继承人的选择和培养。

隐居制产生的基础是历史上武家社会的残酷竞争。社会弱肉强食，百般制度以兵事为本，家长要代表一族对幕府尽各种义务。如果家长年老力衰，则无法尽武者之道，因而家长隐居，让出家长之位就逐渐成为一种制度。

除“隐居”外，在日本不合格的家长还可能被族人“罢免”。虽然家长单独继承家产，对家族成员有支配权，但是家长权限存在的前提是实现家的发展。如果家长背离了这个目标，就要受到家族成员的惩罚，甚至要求家长放弃家长权。

日本家族企业实行的这一系列传承制度和理念，极大的助力了后辈的成长，以及家业和家族的兴旺。

契约关系：

美国家族企业接班人的来源

美国是一个契约社会，任何个体之间的社会关系都可以用“契约”加以说明。因此个人的行为无需受到太多家族因素的约束，通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。而且，“机会均等”、“公平竞争”等观念使得家族企业领导者倾向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在选择权力传承对象时也不例外。

在美国，80% 的企业为家族所有，这些企业创造了美国国民生产总值的半数以上。美国家族企业拥有200 多年的历史，良好的法治环境、完备的法律体系、成熟的职业经理人市场和委托代理环境，为家族的传承提供了丰富的信用资源，简化了交易程序和交易成本。

同时，美国是一个契约社会， 从他们的角度来看， 任何个体之间的社会关系都可以用“契约”来加以说明。在家族关系中，家属身份关系基本上被契约关系所代替，个人地位在社会生活中的许多方面优先于家庭成员或亲属关系。他们认为，个人与家族是相对独立的主体，子女没有义务承担家族责任，个人的行为无需受到太多家族因素的约束，家长也没有权力将个人意志强加于子女，通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。

因此，在经过创业期后，家族成员主动放弃企业继承权，从事自己喜欢之职业的例子并不少见。对此，家长也会很“开明”的将权力传递给非家族成员。

同时，“机会均等”、“公平竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种观念使得家族企业领导者在用人标准上倾向于“用人唯贤”，而非“用人唯亲”，在选择权力传承对象时也不例外。

受这种个人主义的影响，美国家族企业接班人的来源主要有以下几种：

首先依然是家族成员。美国家族企业有时采取“赛马”的形式来筛选继承人，即先不明确指定继承人，给子女们充分的空间和资源，让他们充分发挥自己的才能。等到时机成熟时，由各相关利益方和立场公正的第三方组成委员会，通过投票选出最适合的继承人选。这是公认的最理想的方式，也普遍被家族成员所接受。endprint

在美国也会出现上一代还没来得及制定继承人计划就不幸去世、继承人还未成年的情况。此时，家族企业一方面会建立一个由律师、银行家等组成的团队托管财产，另一方面为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员和公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人。此时，企业仅支付给继承者少量的生活费，直到继承人成年后，股权和财产才再次被移交给继承人。这种做法的优势在于降低了企业因领导突然更迭而造成的经营风险，企业领导层也不会乱了阵脚，这在希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾出现过。

奥纳西斯家族是一个奇特的财富家族。奥纳西斯是这个家族的创始人，他被称为“世界船王”，他从做烟草生意起家跃入世界航运业，但惟一的儿子不幸车祸身亡。他与自己的连襟——另一位希腊船王互相斗富，并娶了美国总统肯尼迪的遗霜摆阔。他的女儿克里斯蒂娜与他一样任性，当他死后，女儿“子承父业”、继承财产，虽经数次婚变，但终成一代女船王。克里斯蒂娜在去世前，托孤请人培养财富家族的第三代——自己的女儿阿西娜。在克里斯蒂娜的遗嘱中，承诺每年向商务律师蒂埃西支付150 万美元，作为女儿的教育费用，直到阿西娜成人。同时，克里斯蒂娜也指定了另外4 名与奥纳西斯家族接近的希腊人，与蒂埃西共同组成托管委员会。

当然，在家族企业的传承问题上，有成功的经验，就会有失败的典型。

成立于1877 年的安德烈贸易集团，曾被誉为世界粮食贸易的“五朵金花”之一，主要经营谷物和其他粮食产品。在第三代人乔治·安德烈的领导下，集团大举进军国际市场，将贸易拓展到了拉丁美洲、非洲、亚洲和东欧地区。

20 世纪80 年代，安德烈集团的贸易活动遍布70 多个国家，年销售收入已超过 100 亿美元。进入20 世纪90 年代后，外部环境的变化开始造成负面影响——互联网的出现使信息透明化，其他公司可以直接从网络了解市场行情，从而减少了对传统贸易公司的依赖。

此外，安德烈家族的管理并不透明，第四代继承人亨利·安德烈上任后，他的前任乔治·安德烈仍然紧握大权数年，不让亨利有独享控制权的机会。而亨利的理想本是成为一名建筑师，出于对家庭的责任和忠诚，他不得不进入家族企业担任集团董事长。由于父亲对工作的干涉影响到父子关系，他无法对公司进行深入改革。安德烈集团最后一任总裁亨利·安德烈曾说过这样的话：我不能指出企业真正的问题，因为要解决问题，我就必须推翻前任领导者做出的关键决策，我无法与他们对抗。对我父亲而言，重组意味着颠覆他和他父亲所建立的一切。2001 年3 月，在经历了惨痛的损失之后，公司不得不申请破产保护，这一失败被归咎于传承规划的不完善。

其次是由非家族成员继承。当家族成员不愿服务家族企业、非家族成员有较高积极性和较强能力从事企业经理人工作，或者家族与非家族之间的信任水平较高且家族希望继续保持家族经营价值观时，一般对非家族成员进行培训和锻炼，使其获得接管企业必要的管理能力。

第三是引入职业经理人，建立企业内部规范的管理制度和管理流程。美国成熟的信用体系以及职业经理人市场为家族企业引入职业经理人提供了现实的土壤。

以传承两个多世纪的杜邦公司为例，其由家族控制和管理的时间长达170 年，长期以来一直被公认为杰出的家族企业。杜邦公司于1802 年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制。到1917 年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20 世纪30 年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员。到了70 年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司两个世纪的持续发展，与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5 年后由4 位家族长者对其表现做出评价，对于在10 年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公可的董事会，一人进入高层管理。

事实上，对于大型集团性企业，特别是跨国公司来说，企业的传承往往不会是单一的选择规则和路径，几乎所有的跨国企业都拥有“特色”的接班人选拔和培养机制，很多领导人从上任伊始就开始着手接班人的选择和培养。

2002 年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的发展领导才能的最佳公司排名中，I BM 名列榜首。“杰出的领导成就伟大的公司”，这是IBM 的信条。IBM公司的“绝招”就是“接班人计划”，又被称为“长板凳计划”：从全球5000 名管理人才中挑选出300 人，作为重点培养对象。长板凳（Bench）一词起源于美国棒球比赛，在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚被换下来的人则自动移动到最后一个位置上。“长板凳计划”是一个完整的管理系统，是接班人计划机制的保证，从基层到高层，IBM 优秀的接班人连绵不断，IBM 为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”，这使企业领导人有备无患。

通用公司的交接更被全球商界奉为经典。前总裁杰克·韦尔奇用七年的时间，亲自牵头为23 名候选人量身定制个人发展计划，特别是对16 位有发展潜力的候选人，详细规划了他们从1994 至2000年的培训培养和职务升迁计划，最终以“赛马”的方式选出了接班人。

综合分析目前国际上知名跨国企业各具特色的传承模式，基本可以找到三点共性，为我们大致勾勒出“商业帝国”的传承之路。

首先，绝大多数跨国企业会建立专门的主管机构，拨付专门经费，研究企业传承和接班人培养问题。跨国大公司机构庞大，其运营犹如一个国家，如：微软，它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的GDP。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会（或小组）”这样的机构，有三四名董事专门负责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作，这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。

其次，绝大多数跨国企业会聘请专业公司参与接班人的培养。这种作用通常包括三个方面：第一是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人必备能力的培养路径；第二是参与每年1～2次的业绩考评和公司中高层民意测验，不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构候选人，作为比较标杆或补充。

最后，所有跨国企业基本都遵循着“平稳中则内培、危机中则外聘”的原则。对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司，通常是空降董事长和CEO。如果我们看一下上世纪80 年代IBM 公司选用郭士纳，以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳，都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东们失望的通用公司，则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇。endprint