家族企业传承的时代考量

2013 年9 月，《福布斯》中文版发布了“中国现代家族企业调查报告”、A 股最大的100 家上市家族企业及在香港上市的50 家最大的中国内地家族企业两份榜单。

其中， 刚刚传位女儿刘畅的刘永好（62 岁）家族，其执掌的新希望以732.38 亿元的年营收蝉联A 股最大的100 家上市家族企业榜首；王传福（47 岁）家族执掌的比亚迪则以469.04 亿元的年营收位居第二；梁稳根（57 岁）家族管理的三一重工以468.31 亿元的年营收位居第三。三家企业的年营收总和超过了2012 年青海省的GDP。

在香港上市的50 家最大的中国内地家族中，黄光裕（44 岁）家族管理的国美电器凭借491.58 亿元的营收夺得榜单第一；杨国强（59 岁，已由女儿杨惠妍接班）家族的碧桂园以419.41 亿元的营收位居排行榜第二；李思廉（56 岁）家族管理的富力地产以303.82 亿元位居排行榜第三。

A 股市场上， 民营公司总数达到1431 家，比重过半。如果将民营企业按照家族企业和非家族企业来划分，那么前者共有711 家，占A 股上市公司总数的28.79%。由此可见，在未来很长一段时间里，民营企业特别是家族企业的变革和发展，仍将成为中国经济的重要驱动力。

我们也注意到另一组数据：A 股上市的所有家族企业中，一代掌权的企业有645 家，占比超过九成；一、二代同时任职的企业有276 家，占比超过四成；而在这276 家企业中，二代已正式接班担任董事长的有45 家，在A 股上市所有家族企业中仅占7%，虽然与去年的4.6%相比增长显著，表明交班步伐正在加快，但总体比重仍较小。

为了解和掌握更多民营企业交接传承情况，2013 年11 月《中国民商》杂志在全国范围内随机选取代表多个行业、企业规模从1000～5000 万不等的50 名企业家，对其进行调查问卷访问。综合数据显示：约67% 的被访问者表示“自身经历过或者接触过企业接班”的问题，这其中对“交接问题处理情况”一项，选择“良好”的占45%，选择“尚可”的占50%，另外5% 的人选择“不佳”；在“开始考虑企业传承问题的年龄”一项上，约10% 的人选择“30 岁-40 岁”，40% 的人选择“40-45 岁”，30% 的人选择“45-50 岁”，约13% 的人选择“50-55岁”，只有7% 的人选择在“55 岁以后”考虑接班人问题。

这与目前各机构得到的数据较为一致，考虑到国内企业家创业的年龄因素，这组数据从某种角度上可以说明，目前已占绝大多数比重的企业家都将“接班人问题”放到了未来企业发展的重要议程上，未来5～10 年中国将进入企业交接高峰期，如何实现企业传承、保持基业长青，已经成为摆在企业掌门人面前最为迫切的难题之一。

“子承父业”的困惑选择

随着企业的发展，特别是上市和收购等经营活动的频繁发生，上市公司家族企业中的亲属关系日趋复杂化，这也意味着家族企业也进入了“多事之秋”。

家族企业传承是一个全球性现象，不过与欧美国家明显不同的是，华人社会的企业传承往往拖得更久、更易产生激烈纷争。与古代史中皇权更迭一样，充满亲情和智慧的双重考量。

就国内而言，受历史和创业环境等条件影响，民营企业内部广泛存在着家族式组织或管理情况，且在代际传承方面毫无经验。再考虑到传统文化、家族本位思想，以及尚不完善的职业经理人制度等因素，大多数民营企业，特别是家族企业只要有可能，总是优先考虑在家族内部选择接班人。

在《中国民商》的调查中，在“企业接班的人选”一项，受访问的企业家中60% 的人毫不迟疑的选择了“家族继承”，其中2 /3 的人进一步明确为“子女继承”，1/3 的人考虑“其他家族成员继承”。相印证的是，从近些年来A 股上市家族企业中主要存在的亲属关系网络，也更能看出中国家族企业传承轨迹的变化。

随着企业的发展，特别是上市和收购等经营活动的频繁发生，上市公司家族企业中的亲属关系日趋复杂化，有超过200 家企业存在一代姻亲关系，包括兄嫂、妯娌和连襟等。在2010 年的调查数据中，兄弟关系在企业家族成员中尚处于首要地位；随后两年，创业板的诞生刺激了大批中小家族企业的集体上市，“夫妻档”的比例呈直线上升；随着第一代企业家年龄的增长，子女等接班人开始进入企业并扮演日益重要的角色。如鲁冠球将万向集团传给了儿子鲁伟鼎，周耀庭将红豆集团的权棒交给儿子周海江，梁庆德将格兰仕集团传于儿子梁贤昭，刘沧龙将宏达集团交给了儿子刘军，楼忠福让长子楼明出任浙江广厦集团的董事局主席、小儿子楼江跃出任董事局副主席等等。2013 年父（母）子（女）的关系数量首次超越了兄弟关系，以将近4成的比例成为第二大亲属关系。

关系的复杂化，意味着家族企业也进入了“多事之秋”。如被称为“红色资本家”的霍英东，虽然生前就制定了周密的遗产规划“死后20 年内不可分配，所有太太及子女都是受益人；凡庶出子孙，不能靠家业，不得从商”，但执行依然陡生波折，长房幼子霍震宇因为争产，将16 名家族成员告上了法庭；香港富豪、南丰集团创办人及主席陈廷骅刚刚去世不久，其妻女之间的财产争夺战便愈加激烈；台塑集团创始人王永庆去世后，因未留遗嘱导致家族内讧不断，诉讼连连；更为明显的是，澳门一代赌王何鸿燊尚在人世，就因家产纠纷一度控告子女谋夺其财产。

我们必须承认，任人唯亲还是唯才、传长还是传贤等家族管理固有的困惑，不但有可能制约企业的发展，甚至为利益相争导致骨肉反目、葬送企业的情况也时有发生。基于此问题的重要性考量，在《中国民商》的调查中，几乎所有的受访者都将“接班人本身问题”视为影响“家族企业传承因素”的重中之重。

代际鸿沟

如今，很多一代企业家要面对的不仅是企业内部关系复杂、企业盈利模式和管理模式可能需要调整甚至是转型等现实情况，更要解决两代企业掌门人观念严重不同的代际鸿沟。endprint

在具体解析“接班人自身问题”时，接受《中国民商》调查的50 名企业家中，70% 的人认为“两代价值观不同”是最令人头痛的问题。

国内民营企业的第一代创业者绝大多数人经历过长期的生活磨砺，他们果敢决断、精力充沛，有改变生活现状的迫切需要，也有抓住机会的高度敏感。因此，在经历了一次次国家政策导向和调整变化后，他们成为了民营经济的领跑者。

对于他们的接班人来说，家族企业保证了其生活较无后顾之忧，由于一代的刻意栽培，二代大多具备较高的学历和海外经历。如今随着全球化的加快，区域市场已经难以割据而独自存在，本土化力量与国际化力量的竞争压力日益凸显。相比于关注家族企业本身所处的行业和与政府之间的关系，文化程度更高、视野更开阔的民企二代更倾向于结合自身的学习经历，将目光集中在投资、金融或者互联网等新兴行业中，重视与世界的接轨、做着国际化发展的打算。

以横店集团为例。2001 年，以创造了“横店式共有制、市场型公有制”闻名全国的徐文荣将浙江横店集团控股有限公司总裁的位子交给了长子徐永安，横店集团进入了“国际化时代”。徐永安接班后旋即入主青岛东方，并对青岛东方实施了资产置换，使其由一个商业类上市公司摇身一变成为医药科技类上市公司普洛药业——成为此后多年里中国资本市场上最风光的股票之一。随后的六七年时间里，徐永安通过资本战略，先后收购了太原刚玉和浙江南华期货、出资成为浙商银行第四大股东、增资控股西藏证券、参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司等，横店集团从一个实业型的企业集团转身为实业与金融并重的现代企业集团。同时，曾留学日本的徐永安有着更为广阔的国际视野，2007 年其亲自带队参加法国戛纳电影节，向海外制作机构推介横店的优势。在他的操刀下，横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司，并于2004 年4 月，挂牌成立了横店影视产业实验区。

如今，横店集团被冠以“世界磁都”、“中国好莱坞”、“江南药谷”等称号，享誉全球。不可否认，继承并充满创新的二代掌门人徐永安，让横店集团实现了“升级换代式”的权力交接。

然而，近年来随着资本市场、房地产市场的急速膨胀，让几乎所有民营企业家都感受到了父子两代人观念差距的加速扩大。从小被送往国外读书、学习企业管理和商业投资的二代潜在接班人们熟悉华尔街的运作，在一个个“创富神话”刺激下，“以钱生钱”、“卖商品不如倒资本”等观念急速扩张。现在，越来越多以“实业为本”的沿海民营企业在二代的参与或者接班后，转向资本市场。

宁波雅戈尔集团作为国内最大的服装类企业，被浙江资本界戏称为“最不务正业”的企业，目前其在房地产业和股权投资领域的投资比例和收益早已超过传统服装业。

而几年前，万向集团董事长鲁冠球还对民营企业脱离主业“赚快钱”的行为表示不满，如今在其留洋回来的儿子鲁伟鼎的操盘下，万向集团旗下的顺发房产公司在杭州市和全国各地全面出击，万向控股或参股的金融类企业超过10家，通过股权并购，A 股市场已经形成著名的“万向系”，鲁伟鼎本人也在2011年初成为了民生保险的董事长。

这种情况，在金融危机之后，实体经济整体复苏缓慢、发展困难重重的现实条件下，更为明显。如今，很多一代企业家要面对的不仅是企业内部关系复杂、企业盈利模式和管理模式可能需要调整甚至是转型等现实情况，更要解决两代企业掌门人观念严重不同的代际鸿沟。2013 年，对此最深有感触的，可能要属娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后。

告别首富、晨练遇袭、商业地产发展受阻，这一年对于已经68 岁、依然奋战在企业第一线的宗庆后来说，的确是个不容易的年份。然而更让他头痛的是女儿宗馥莉的一些对外言论致使两代人之间的观念鸿沟与分歧公开化。

作为前任首富的继承人，近年来宗馥莉风头正盛， 曝光率已不亚于其父：早在被确定为接班人后不久，担任杭州宏胜饮料集团总裁时，就由其主导设立了“馥莉慈善基金”，用于援助特困大学生和义工发展；一年后该集团又向浙江大学教育基金会捐赠7000 万元，建立“浙大馥莉食品研究院”；2012 年，宗馥莉在达沃斯论坛上荣膺“全球青年领袖”、“2012 年风云浙商”，入围《福布斯》亚洲版发布的“亚太区女性商界领袖50 强”；2013 年更当选为浙江省政协常委、浙江省新生代企业家联谊会会长，登上“2013胡润慈善榜”的榜单。

早已被指定为接班人的“娃哈哈公主”宗馥莉，早年就读于美国加利福尼亚圣马力诺高中，后在佩珀代因大学主修国际贸易。谙熟现代企业管理制度、资本市场运作的宗馥莉，同时也认同父亲不引进“空降兵”、不酝酿上市的做法，保持着对娃哈哈传统“家文化”的最大理解与维护。然而教育背景、生活环境的不同，加上与父亲几乎同样强势果断的性格，使得两代人在经营管理理念上的分歧颇多，虽已共事八年，但仍需磨合。

众所周知，娃哈哈一直是高度集权的管理模式。这个在全国29 个省市建有66 个生产基地、170 家子公司、近3 万名员工、总资产320 亿元的庞大企业集团，至今没有成立董事会，只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后“独立承担”。这种“大权独揽”甚至体现在一个得到宗庆后本人证实的说法中，一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车，需要宗庆后“批条”。

对于这种人治色彩浓厚的娃哈哈体制，一向率性而为的宗馥莉公开反对。她说，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会说，我今天干吗呢？我不知道。公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”“他每天晚上飞来飞去，到酒店就会有一大摞的报告要拿给他去签字，然后就是他们有人帮他传真，传到我们总经办，然后他把指令分解下去，所以整个脑子就是我老爸。”

按照宗馥莉的说法，在娃哈哈集团，她与父亲宗庆后有大致的分工：她负责生产管理，宗庆后负责营销销售。如今，宗馥莉管理着宏胜饮料集团近40 家分公司，承担着娃哈哈集团近三分之一的饮料生产任务，同时负责娃哈哈大部分跨行业的投资项目及国际化业务。但目前已知的情况是，宗馥莉团队几乎都是“小孩子”，而与宗庆后一起“打天下”，已经适应目前体制的老臣们仍在父亲麾下。未来，年轻少主与父辈重臣们能否和平相处，也是一个很大的问题。endprint

与此同时，在内部体制与协调关系之外，女儿宗馥莉对于外部关系的处理观念，更让宗庆后“惊心”。在接受媒体采访时，宗馥莉曾一度提出“新一代不应该（花费）太多精力跟政府打交道；你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢”等说法，虽然之后她本人专门澄清，但依旧引起了一场舆论风波。

2012 年，娃哈哈集团实现全年营业收入636.31 亿元， 利税139.34 亿， 当仁不让的成为浙江省最赚钱的公司。从国有独资的全民所有制校办企业到如今的几近私有化，从达娃之争的和解到成为三届全国人大代表、两任中国首富，宗庆后的成功除了他作为优秀商人具备的多财善贾、善断时机等品质外，在很大程度上也得益于他在处理政商关系问题上的轻车熟路、游刃有余。英国《金融时报》曾用“笑到了最后”来形容踢走了大股东达能的宗庆后，在与全球食品巨头激烈争斗的三年多时间里，两国经济主管部门都曾纷纷表态，甚至两国领导人胡锦涛和萨科齐都不得不在会谈时讨论此事。达娃之争最终能够和解，离不开中央高层对这位明星企业家和人大代表的支持。

年轻一代的率性灵活、才学创新确实为民营企业注入了一股无可替代的“青春”血液。但就像《亚洲教父》一书的作者乔·史李威尔曾说过的，“这场游戏并不仅仅是关于打造一个具有全球竞争力的企业，而是要在本地市场获得认可、打开局面，实现企业联合。老一辈人经常和政治家们打交道，从中获得经验，而这种经验不是你在哈佛可以学到的。”

这也许正是宗庆后们希望向下一代接班人传达的理念。

扶上马送一程

企业可以传承、财富可以继承，但是能力、声望、关系、人脉等这些隐性资源，却很难在交接中获得延续。这也正是绝大部分创始人坚持要“送一程”的意图所在。

在《中国民商》调查中，排在“两代价值观不同”之后的另一组相关联的数据，也引起了本刊的特别关注：在被询问“家族企业传承面临的客观问题（多项选择）”时，约17% 的受访者选择了“企业本身包袱多、难改革”、约23% 的人选择“运营面临调整、方向定位不明”，约37 的人选择了“企业利润少、难经营”。由于对客观环境和接班难度的分析和认识，约53% 的受访者认为目前“接班人能力不足、还需历练”，这是仅次于“两代价值观不同”的“接班人自身”存在的主要问题。但与此正好形成一组矛盾的是，受访者中也有40% 的人认为目前“父辈权力下放少、父辈不放心”是影响“家族企业传承面临的客观问题”之一。

事实上，经过三十多年的发展，在每个行业内部，龙头企业的位次格局已经基本形成，后来者的上升空间十分有限。同时，受全球金融危机紧缩外贸市场总量，以及劳动力成本上升等问题的影响，以一般制造业为主体的传统产业产能过剩问题日益突出，利润微薄的劳动力密集型产业面对着极大地生存发展压力，亟须转型调整。

复杂多变的环境，给企业传承之路平添几番波折。

香港中文大学经济及金融研究所主任范博宏教授曾对香港、台湾、新加坡250 个上市的华商家族企业进行跟踪调查，他发现完成交班后，这些家族的财富缩水约为60%。

无独有偶，《福布斯》发布的“中国现代家族企业调查报告”也得出了相同的结论。

他们对国内A 股上市家族企业的调查显示，已经由二代接管的家族企业，其经营业绩普遍不如仍由一代掌权的企业。尽管企业规模仍能扩张，主营业务收入复合增长率几乎达到一代掌管的两倍，但是2.5% 的净利润复合增长率远低于一代操控大局的9.9%。三年平均的净利润率、ROE 和ROA 也均低于一代主导的企业，说明二代对于企业的掌控和发展盈利能力较一代逊色，尤其是在经济增长放缓、经济转型期风险增大和经营环境难如人意的情况下，如何能够带领企业转型发展，是接班二代们需要思考的问题。

由于接班人阅历和经验的限制，其抵御危机与波动能力与父辈相比，还稍欠一筹。因此，扶上马还要送一程，几乎成为中国家族企业交接过程的“必要环节”。

中国最大厨房用具生产商之一方太集团的两代掌门人交接一直被誉为经典案例，被广为介绍和传播。一代创业者茅理翔用其著名的接班理论——“带三年、帮三年、看三年”，实现了与儿子茅忠群的交接。即1996 年茅理翔与儿子进行了二次创业，首先将吸油烟机的新产品研发权交给了儿子，茅忠群提出了非常可取的新品取胜方案。1999 年，茅理翔将营销权下放给了儿子，茅忠群实行了营销体制改革，招聘、培养了大批营销第一线的经理。到了2002 年，茅理翔将管理权彻底下放，进入了“看三年”阶段。三年后，在方太创业十周年之际，创始人茅理翔彻底退休，完全将企业的接力棒交给了茅忠群。

2007 年，碧桂园在香港上市前，创始人杨国强将其持有的股份悉数转让给二女儿杨惠妍，令当年只有25 岁的杨惠妍以超过600 亿港元身家一跃成为内地女首富。五年过去后，碧桂园的交接似乎仍在酝酿中，去年公司公告称，正式委任杨惠妍为公司副主席，但据公司高层介绍，杨惠妍目前仍在父亲杨国强身边学习，参与宏观战略的制定。

2010 年，曹德旺终于将福耀集团交到了儿子曹晖手上。而他也至少准备了十年。从1995 年把曹晖送到香港进行磨练，到2006 年逐步放权，这期间福耀完成了集团化与国际化转型，而在与美国的反倾销官司中，曹晖的身影开始引人注目。2006 年开始，曹德旺逐渐为儿子接班铺路。福耀海外扩张时，集团化战略同步进行，从信息系统建立到企业文化积淀成型，曹德旺用稳固的管理框架从制度上给予接班人以最大的支持。

而作为中国首富的李嘉诚，在接班人培养时间上更是堪称“旷日持久”。与众多退休后仍然忧心忡忡或去世后子女内斗不休的创始人相比，李嘉诚在2013年5 月21 日举行的长和系股东会上自信满满的表示“退而不忧”。据李嘉诚回忆，早在儿子李泽钜、李泽楷7 岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。而在二子成年之后，李嘉诚更有意栽培长子李泽钜为接班人，李泽钜从1985 年加入长江实业后，迄今已有29 年，身兼长和系多个重要职位，与长和系的老臣更是相处融洽。而对次子李泽楷所表现出的创新独立精神，李嘉诚亦没有过多阻挠，而是顺其自然，并多次出手帮助李泽楷打造自己的商业帝国。endprint

事实上，就如香港中文大学经济及金融研究所主任范博宏说的，“家族企业创办人有两种方法为其财产增值，这在资产表上体现不出来。一方面，他们的声誉确保银行愿意为其公司贷款；另一方面，他们与政府的关系经常让他们有利可图。可惜的是，这些影响力很难传给他的子女们。”

企业可以传承、财富可以继承，但是能力、声望、关系、人脉等这些隐性资源，却很难在交接中获得延续。这也正是绝大部分创始人坚持要“送一程”的意图所在。

一般来说，隐性资源的延续往往需要很长的时间铺垫。然而遗憾的是，对于大部分企业来说，都没有给继任者留下足够的时间和空间。

如今，中国的民营企业面临着巨大的生存挑战。除了全球经济的巨大波动、来自国内外市场的竞争压力，国内也有很多不“公平”现象，如垄断性行业无法进入，“弹簧门”、“玻璃门”、“旋转门”的现象依然普遍存在；企业融资困难；过多的、不正常的社会干预；对合法财产权和人身权利的担忧等等，让不少民营企业家顾虑重重。有些人不放心子女接班，退而不休干预企业经营，但不愿子女接班、希望子女成为公务员，甚至干脆将产业变现举家迁往海外的，也大有人在。

据杭州电子科技大学创业创新与家族企业研究中心对浙江省家族企业数据库中的117 家企业做的统计分析显示，样本企业的继任准备时间平均值是2.88年，有53.8% 的继任者在企业内的继任准备时间只有1-2 年，其中更有18.8%的企业继任者没有继任准备过程就直接出任企业总经理，只有24% 的继任者继任准备时间在5 年以上。由此不难看出，家族企业要持续发展，并且实现成功传承，前路不可谓不艰难。

案例链接：

李锦记与它的“家族宪法”

度过了两次家变危机，历经四代，从最初的家庭小作坊发展成为大型企业集团，李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业。

因躲避恶霸，广东新会人李锦裳在100 多年前沿着珠江来到广东香山。一次烹调中的偶然，让他发明了“李锦记”蚝油。

1902 年，李锦裳的蚝油庄毁于一场大火，李锦裳举家南迁澳门。二次创业的李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。老大无心经营，业务主要由另两个儿子负责，而老三李兆南则成为了实际管理者。李兆南致力于改进生产及提高产品质量，产品线也从单一的蚝油向其他调味品扩展，使李锦记蚝油及虾酱畅销于北美各大城市。1932 年，李兆南将公司总部迁往香港。

随后，李氏第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入，老三李兆南的长子李文达则独立在外经商，直到父亲退休后才受邀加入家族业务。也就是在第三代掌握家族生意的这段时期，李锦记一度步入停滞期。由于一直走高端路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，所以直到20 世纪70 年代，李锦记仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20 余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。

1972 年，李锦记发生第一次家变。老大和老二的子女因与李文达的经营观念冲突，最终李文达把另两房的股份买过来。凭借单一产品、单一市场就获得酱料品行业的主导地位，但李文达明白，长此以往李锦记是不会有崛起可能的。于是，他致力于改进生产工艺，降低产品成本，原本只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在欧美、东南亚、香港等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。

但不到十年，由于弟弟患病，李文达兄弟间也产生分歧，弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达收购弟弟股份，但收购巨资一度使李锦记陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入了内忧外患。

从1980 年开始，李文达的五位子女应召相继学成回港加入公司。同期，李锦记开始引入最新的管理文化和科学技术，加速了现代化发展步伐。两代人的共同努力，为李锦记迎来了又一次大发展。上世纪90 年代初，李锦记展开品牌延伸，拓展了地产、餐饮、中医药保健品和运输等业务，以增大其市场“蛋糕”。先后加入企业的第四代也开始成为多领域的领军人物。

两次分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。2000 年，其四子李惠森向他摊牌要“自立门户”，李文达没有同意。这个经历了两次家族内乱的老人，此时最不愿见到的就是子女分开，他害怕子女会因为各自“小家”的利益产生纷争，最终使“大家”分崩离析。

抱着不分家的理念，李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。2003 年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4 天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。其包括如下关键内容：

股权的继承和转让：股东须具有李锦记家族的血缘，不限男女。股东想要退出，股份由公司统一购回；endprint

家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3-5 年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼；

董事会：董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5 个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年，李锦记都会组织全家族旅行，26 个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。”

案例链接：

【浙江龙盛】：

作为国内最大的染料公司，浙江龙盛由被业内称为"老龙王"的阮水龙（78 岁）创建。作为一家典型的江浙式家族公司，阮氏的矛盾由来已久。2003 年龙盛上市，阮水龙自任董事长，长子阮伟兴任总经理，次子阮伟祥则任副董事长。但从上市时两兄弟持股比例看，阮伟祥持股10.30%，阮伟兴持股9.76%，次子比长子多了124 万股。2007 年4 月，阮水龙将董事长一职传给了次子阮伟祥，自此父子三人的平衡被彻底打破，长子阮伟兴一怒之下离开了龙盛。2011 年2 月，浙江龙盛公告称，2 月25 日，浙江龙盛收到阮水龙、阮伟祥、项志峰（ 公司第四大股东、阮水龙女婿） 声明，三人自2008 年8 月1 日起已与阮伟兴（公司第三大股东）不存在共同控制公司的一致行动关系，并承诺今后也不可能再与阮伟兴存在一致行动关系。父子三人关系公开决裂。

【新鸿基地产】：

1990 年，新鸿基地产创办人郭得胜因病去世，郭家三兄弟郭炳湘、郭炳江和郭炳联顺利接班，联手管理新鸿基地产，成为当时公认的子承父业最成功的家族企业。但好景不长，2008 年5 月长子郭炳湘与弟弟们的关系彻底决裂，被踢出管理层。不甘出局的郭炳湘向廉政公署举报郭炳江和郭炳联。在经过近四年的调查后，廉政公署于2012 年3 月正式拘捕郭氏兄弟。虽然新鸿基地产强调事件不会影响集团的正常业务及运作，但股票复盘当天即暴跌15%，创14 年来公司股价单日最大跌幅。这家香港最大地产公司的市值也在一天之内蒸发382 亿港元，包括花旗银行和巴克莱在内的多家投行研究机构纷纷下调新鸿基地产的股票评级。郭得胜，这位新鸿基的创始人，曾在公司外墙上刻下"鸿基永固"四个大字来不断警醒自己和接班人，同时费尽心机的以家族信托基金的形式，将新鸿基的控股权"捆绑"起来。但最终郭老先生的担忧还是成了现实。endprint