浅谈国有企业的薪酬管理模式与制度建设

陈蝶玲

【摘 要】薪酬分配制度改革是国有企业改革的一项重要内容，是企业稳定骨干、吸引人才，增强人力资源优势，提高竞争力的重要措施。提升竞争力是当前国有企业参与全球化市场竞争的必然要求，而加强国企薪酬管理是提升竞争力的关键举措之一。国企薪酬管理的改革的基本策略是：探索提升企业竞争优势的薪酬战略；设计科学合理的薪酬体系；建立科学的考核体系，不断完善增资机制：引入薪酬系数、薪点制技术工具等等，本文重点分析了国有企业薪酬管理的管理现状及改革对策。

【关键词】国有企业；薪酬管理；对策

在人才竞争异常激烈的今天，拥有高质量的人力资源是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何留住人才就成了要解决的关键问题。说到留住人才，就不得不提到对人才的激励，而薪酬管理激励人才的最主要方式之一。薪酬管理的基本目标可以归纳为：吸引、保留、激励、控制、发展。吸引即强调文化契合，保留即强调核心人才，激励是强调边际分析，控制是强调成本意识，发展则强调互利共赢。所以，选择合适的薪酬管理方式对于企业来说是很重要的。

1.薪酬管理的概述

1.1薪酬管理的主要问题

（1）薪酬的科学内涵。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬，“总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济效用。”

（2）薪酬管理的主要内容。“薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，而所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。”在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等做出决策。同时，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价，而后不断予以完善。

1.2薪酬管理的主要目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

（1）效率目标。效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

（2）公平目标。公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标。合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

2.国有企业薪酬管理现状

2.1员工的薪酬晋升渠道不畅

薪酬体系要能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，有利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。

2.2薪酬结构不合理

薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、逐层分类的薪酬结构，而形成各部门自成体系的情形。

2.3考核指标和目标设定不科学

目前很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩，结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单易行，但科学性和准确性不高。

2.4激励手段应多样化

不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。

3.国有企业薪酬改革的对策

3.1重点建立以市场为导向的薪酬制度

引入劳动力市场价位机制，改革完善现行的保险福利体制新的分配制度。参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低技术水平、接近简单操作服务岗位的增资幅度，拉大岗位间工资差别。

3.2调整适合国企要求的内部薪酬结构

薪酬结构应视员工从事岗位性质不同、薪酬等级不同而也应有所差异。对于高层管理人员应在其薪酬结构中增加长期激励（如股权激励、股票期权等）的比重。在确定高管薪酬的水平时，还需要综合考虑企业效益、员工收入水平、当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因素，稳步推动。对于各阶层管理人员，由于岗位性质不同，责任差异很大，新的薪酬体系设计中，要对全部岗位进行价值评估，基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距。

对于基层员工，由于数量众多，其工资调整会产生较大影响，薪酬改革中，要有意识地推动上述岗位社会化，引入竞争上岗机制，或对高工资的员工提出高的技能要求、引导其向高等级岗位转移，使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢。

3.3打破垄断，减少不合理薪酬差异

对于一些国有企业依赖行政权利垄断获取高额垄断利润，工资水平远高于同类型其他企业这种不合理薪酬差异，政府应通过各种方法打破垄断。例如放宽石油、电信、铁道、金融等重要行业的准人条件，鼓励非公有资本的进入和发展，发展“民营经济”，进行公平竞争。当然，对于有些关系国家军事政治安全的领域，又必须保证其垄断地位。引入竞争，一方面可以降低不合理薪酬差异，降低收入差距，有利于社会稳定；另一方面在竞争中国有企业才会由不断深化改革的动力，通过建立更好的市场机制，转变国有企业发展方式，提高其自身竞争力水平，创造更多效益和利润。

4.结语

在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。 [科]

【参考文献】

[1]黄跃明.国有企业薪酬制度改革探析[J].科技情报开发与经济，2010（5）.

[2]肖玲，叶霞.国有企业薪酬管理存在的困难及对策[J].湖南医科大学学报（社会科学版），2012，12（2）.