企业的创新从哪里开始

创新应该不仅是组织的目标，更应该是成长之路。

中国真正企业化的时间不到三十年，中国社会和政府都希望企业具有高效率，解决就业、也解决税收，也是社会长期稳定发展的基石。显然，重复性的制造和代工并不是有效的手段，政府高层对于结构化调整、创新性使命以及创新性定义在二十年前就开始了，但是产业升级、结构化调整并不像说的那么容易。人工红利只要有制度支撑，只要有全球化的经济展开，达到是容易的。但结构化的调整和创新体系构建对于一个企业却是相当困难的。

但是创新就不是容易的一件事情。组织中何以能展开创新，创新究竟是什么。在职场这么多年，这个问题始终让我不得其解。

创新应该不仅是组织的目标，更应该是成长之路。临渊羡鱼，不如退而结网。创新如何做，还是从当下考虑。

如何去创新，在很多行业中，包括如系统设计、软件、网络、制药等看起来好像高科技的领域，行业中人常常会称自己是“XX民工”，大多数时间是在从事简单的问题解决、程序编制和实验展开，似乎创新离我们很远。但，这又不排除我们经常需要思考一些好的方法、奇特的手段去解决问题，这里就蕴含了创意和发现，这些创意和发现如果不及时总结、提炼和提升，往往就转成对创新知识的惊鸿一瞥，变成个人的一个回忆，很难成为个人技能往上提升的机会，也很难对团队其他人员有所启发。

有效的方法应该是什么？近期一个企业家的做法对我颇有启发，记下和大家共享。

这是一家在行业中也颇具规模的企业，在一个细分市场中在全国也是数一数二的位置，企业开展“改善（KAIZEN）”和稻盛和夫的“阿米巴”，从哲学和实学角度，构建一个杜绝浪费，提高效率，建立“肌肉性”公司。特别他们提出了流程“活化”的概念，笔者认为绝对是一个创新，我们知道有许多公司的制度和流程成了挂在墙上的东西，流程这东西只有生没有死，出了问题一查流程，才知道没有按流程走，平时都是按潜规则运行。流程低效且无用。他们提出的这个“活化”的概念，将做事的方法和流程的“演化”、“优化”以及“运作评估”相结合，根本上体现了TQM和6Sigma 精神。颇有新意。

与此同时，他们根据生产实践、研发试验、测试改进等多个方面的实际情况，发现新发明、新创造还是比较多的，可这些活动往往成为孤立点活动，没有形成一种合力推动整个组织研发、生产工艺和测试技术的提升。为此，他们成立了专家组，细细究之，发现这种活动规范性、总结性比较差，各个部门是利用各自的经验和需求去推动，没有显式化的组织，所以表现得零售和低效。

引进什么工具作为组织创新工具呢？他们反复思考，提出以“专利”来收束组织创新活动。听起来要求有点高，因为专利实际是保护性的产权制度，需要有一套申报、纠合、审查和公告制度，以这么重的工具做企业创新是否合适？当听到这个想法后，个人表示了担心。我这位企业家朋友跟我娓娓道来：

其一，创新活动在于新，新的核心在于能立足于现有发明的基础。现代专利技术申报前的“查新”（即发现这种技术是否有其他人发明，是否被公开或被保护），在研发和问题解决中，我们要逼着员工去查资料、去看别人的创新、去看别人的专利。见多才能识广，才能有自己的思路。

其二，创新活动需要解决生产实践问题，还应该有一个提炼提高和总结的过程。一个好的总结是反思问题发现、思路展开、方案提出以及实施中新出问题再次应对的过程，对于本人无疑是提高。在这样的文件评审过程中，对于创作者无疑是二次挑战，同时对于评审的团队也无疑是一次很好的帮助和历练。

其三，创新活动也需要有一个测评平台，严格的专利评审无疑是一个相当可靠的工作逻辑，同时专利申报的获得也是一个荣誉过程，无论对于组织还是个人都是一个认可。这个过程是一个有价值的展开，所以创新以专利为目标，也算是名至实归。

以上求其次，则为技术总结报告。技术总结报告的升级版就应该是专利。我的这位朋友最后是这样总结的。看起来，他算是想明白了：不是仅仅希望专利作为创新活动的保护，更是希望用企业专利的过程作为整个企业的创新活动“引爆点”，这确实是一个很有意思的想法。不知道最后结果如何，我们相约一年之后再来总结和看一看。