声誉管理：国企党组织的新课题

● 李会营

以微博为代表的新媒体时代的狂飙突进，使身处其间的每一个企业，都能强烈感受到声誉管理的重要性。尤其需要指出的是国有企业往往成为各类新媒体关注、监督乃至被怀疑的对象。国企声誉到了必须管理提升的时候了，而国有企业党组织作为企业战略规划的推动者、重大决策的参与者、改革发展稳定的保证者，应该积极作为，直面这一新课题，推动国有企业声誉管理水平提升。

一、声誉现状：标签化扭曲背后的危机井喷和无奈委曲

人民网舆情监测室发布的报告指出：2011年，企业舆情危机数量呈现出持续增长态势，具有一定影响力的网络舆情危机事件有182个，央（国）企同比增长108.3%。各种各样的“安全门”、“污染门”、“质量门”，以及贴着黑幕标签的负面新闻层出不穷，严重影响着国企声誉。不少国企似乎陷入一种怪圈——实力增长，效益不错，贡献很大，但声誉狼藉，陷入信任危机。在公众利益诉求日益多元化的今天，国企声誉与贡献和地位远远不匹配。综合主客观因素，国企声誉危机主要表现为以下四个特点：

（一）标签化扭曲。公众对国企存在偏见，核心关键词就是“垄断”，其他如“腐败”、“冷漠”等负面评价也如影随形。在这一现状下，不管国企主动做什么解释，公众的接受度都很小。这是目前国企面临的声誉困境之一。

（二）习惯性怀疑。这是国企享受的“特殊待遇”。网民对国企已经在一定程度上形成了习惯性怀疑，一些人认为国企特别是央企，内部总会存在一些“阴谋”，信息发布总是说假话，似乎在掩盖什么。这种已经波及到一定层面的消极怀疑，与整个社会诚信水平不高有关。事实上，其针对的目标也不仅仅是国企，但作为资本的强势代表，加之确实有一定比例的国企暴露出这样那样的问题，国企就成为了重点怀疑对象。

（三）妖魔化围攻。目前，国企所面临的不利舆论环境某种意义上已经成为常态。这种现状的出现，除了国企本身需要反思之外，不排除一些利益集团出于扫除竞争对手的目的，通过培养代理人操纵舆论“围殴国企”；也有存在个别媒体唯“市场化、私有化”马首是瞻，对“不私之、不市场而不快”等等。以上种种情况累积之后，在公众中出现了某种程度上的可以称之为“一边倒”的批评，形成了对国企十分不利的舆论环境。

（四）赌气式沉默。这是不少国企应对声誉危机的方式。“反正不管怎么做都是错，怎么说都不信，干脆我不解释不说了，爱怎么样就怎么样吧。”这种应对方式，既导致信息渠道的单相化，也容易激发公众的愤怒，严重的就会被指责为“冷漠、傲慢”。

二、管理现状：悲鸿遍地背后的意识觉醒和技术缺乏

声誉危机的频频出现，倒逼着国企加强声誉管理。近年来，国企的声誉意识逐步觉醒，管理实践不断深化，进行了不少有益尝试。但依然存在着“重技术解决轻战略管理、重事后修补轻日常建设、重媒体攻关轻公众沟通、重对内对上轻对外对下、重传统媒体轻网络媒体”等问题。

(一)思想认识功利化，重有形资产轻无形资产。

企业管理者在思想认识上的功利化是首当其冲的问题。上级下达给国有企业的考核指标更多的是利润和销售额，而包括声誉在内的无形资产，大多不在考核范围，更谈不上严格的声誉惩罚机制。这就导致了企业管理者在思想认识上存在功利化，重有形资产而轻无形资产。一个承担社会责任和关心环境问题的企业会赢得尊敬，可是这却不是投资者关注的目标，这就造成了管理者普遍的忽视或轻视。

(二)定位不清晰，游离管理体系外。一些国企在声誉管理上，其实是“想起来一阵子、忙起来丢脑后”、“出问题时上下都重视、不出问题时没人管无人问”，不能将声誉管理放到企业战略管理的高度来思考和部署，管理措施零散而不成体系。不少企业没有专门负责声誉管理的部门和人员，有的企业则将声誉管理职能分解到多个部门,出现了“谁都承担职能,但谁都不重视”的现象。

（三）沟通渠道少，专业人才缺乏。国企在声誉信息的传递中，处于被动接受的地位，主动传递渠道少、难度大、效果差。其中原因，一方面是不善于把控声誉传播规律，缺乏对新媒体的研究，只重视与传统媒体的沟通；另一方面，新闻发言人制度不健全不完善，媒体找不到合适的沟通渠道和信息源，公众也无法及时了解企业的信息。同时，缺乏专业的声誉管理专业人员，从事这方面工作的，内部一般是党办或厂办人员，外部一般是广告公司人员。

（四）预警能力差，有事手忙脚乱。较少开展常态的声誉测评、声誉预警和声誉危机预案编写等工作，在危机来临时很难自如应对。由于不重视声誉测评，对声誉危机不能提前察觉和预警。发现危机后，层层上报和开会研究等制度，往往错过了最佳处理时机。初期反应慢，造成危机的蔓延和扩大。

（五）应对无章法，危机控制不恰当。容易出现三个极端：一是控制过严，采用“堵、捂、压、删”等手段，力图大事化小、小事化了、能拖则拖，期待网络热点自行转移；二是控制过松，选择“沉默是金”，任由事件发酵和扩散，始终沉默应对；三是控制过度，为了迅速平息事端，轻率地定性、下结论，或者过度承诺，结果真相与事实不符，遭遇更大质疑。

三、管理对策：战略思维视角中的体系先行和机制梳理

国有企业党组织是各方利益关系的协调者，是战略规划制定与落实的推动者，是重大决策的参与者，是改革发展稳定的保证者，在声誉管理面临巨大挑战的形势下，必须直面挑战，承担起加强声誉管理的领导责任，重点是做好“四个推动”。

（一）推动声誉管理组织体系的构建。加强声誉管理，要用完整的组织体系加以保证。

一把手亲自负责。很多国企的一把手，身兼CEO和党组织负责人，是声誉管理的第一责任人。一定要在决策中坚守“以人为本”理念，在所有生产经营管理活动中充分关注全体利益相关者的切身利益，才能实现企业、员工及消费者的多赢，也才能赢得良好声誉。这也是所有“百年老店”成功的关键之道。实践中，可以设立企业声誉管理指导委员会作为决策层，由一把手担任主任，分管副总裁担任副主任，企业各职能部门负责人任委员，负责声誉管理相关重大事项的审议和决策。

设立声誉总监。与设立安全总监、法律总监等职位一样，设立声誉总监，并匹配给这一岗位更高的职级，更大的管理权、协调权、监督权和处理权。声誉总监应直接向党组织负责人或CEO报告，并处于决策层的核心地位,所有重要决策必须经声誉总监审查，考虑可能给公司带来的影响。但声誉总监必须是受过专门的培训，并有类似管理经验的专门人才。

设立声誉管理机构和职位。设立声誉管理部或声誉管理办公室，设立新闻发言人、声誉管理经理等职位，其职责一是研究声誉管理、声誉危机的策略和措施，二是对企业领导层和员工进行声誉教育，确保他们理解并执行声誉守则，三是处理声誉危机事件，负责对外回应有关声誉的问题。在条件不成熟时，可以将此机构设于现有职能部门，如行政办、党群部、发展战略部等，也可外包给专业咨询公司。

（二）推动声誉管理机制的建立。加强声誉管理的制度化，才能保障声誉管理的连续性、稳定性和规范化、常态化。主要有：

融入绩效管理体系。将声誉管理纳入企业战略管理范畴，使声誉管理目标进入战略目标体系，通过战略规划与战略绩效的有效衔接与闭环管理，对声誉管理目标和重大项目完成情况进行绩效评价。可以将声誉管理规划与企业战略规划融合统一，将重大声誉管理行动纳入企业战略框架，与企业战略规划同步制定，任务分解落实到责任部门，指标导入责任部门绩效计划表进行统一考核，考核结果与绩效激励直接挂钩。让声誉管理像其他生产经营管理工作一样，“同规划、同部署、同运行、同考核”。

建立声誉管理运行机制。声誉管理是系统工程，应该建设一套使其连续稳定有效运行的制度流程。建立声誉管理领导体制，既要明确声誉管理部门的职责，也要明确每一个职能部门和相关单位的职责；要理清管理程序，明确办事流程和议事规则；编写企业声誉准则，让其具有企业内部法的性质和约束力；建立声誉管理会议制度、检查考核制度等，让工作有序运行；要梳理声誉预警流程，包括信息传递流程、决策流程、执行流程；还要设立奖励机制，以鼓励提高声誉的行为。

建立声誉测评常效机制。应设立声誉测评、声誉信息评析、网友观点分析、权威评论摘要等制度，强化声誉测评和分析，特别是事前预警和风险控制。建立声誉定期测评制度，让它成为声誉管理部门的一项日常重要工作。建立企业声誉自检的重点项目，关注高聚焦敏感话题，有意识避免成为负面新闻事件的主角。

（三）推动声誉管理实践的创新。声誉管理的重点，还在日常的“管”和“理”。只有做好企业内部的日常工作，保证产品质量好、服务水平高、运行效率和效益优，才能减少和消除声誉危机发生的概率。

树立共赢理念。在全球化、信息化背景下，企业竞争战略必须超越单纯营利模式，从股东价值最大化，转变为利益相关方价值最大化；从追求一家独大，转变为合作共赢、利他多赢。利他实际上是最好的利己，当企业能够为社会提供最大价值和更好服务时，企业的盈利性自然不用怀疑。

营造良好组织风气。良好的组织风气是避免出现有损声誉行为的文化基础。要营造公正、公平、诚信、尊重、平等、信任的良好氛围，让员工能够心情畅快、态度积极、主动高效地工作。企业文化氛围和领导者的榜样作用，引导着员工的行为。其中，诚信和公平交易是最重要的特质。同时，还要优待员工，建立良好的雇佣关系，提高雇员忠诚度。

协调各方关系。与客户、消费者、上级领导、当地政府、合作伙伴、大众传媒、分析家、行业观察者等，建立起良好的互动关系，与各利益相关方建立常态性的沟通机制，在各种合适场合，听取意见和建议，真诚沟通，能够尽早发现问题并在萌芽状态解决。

正确对待批评者。批评者无时无处不在。对待批评和批评者，企业不能采取“鸵鸟政策”，埋头不听不但不能解决问题，反而会因不回应而激怒批评者。对待批评应有正确的态度，应当有“闻过则喜”的宽广心胸，而不要视批评建议者为敌人。与他们真诚地面对面地会谈，既是了解信息的过程，也是建立良好人际关系的过程，也可能是解决问题的过程。应认真对待网络批评，认真研究网络新媒体的传播特点、方式方法、发展趋势等，为我所用。回击谣言，要迅速收集有力的证据，及时公布，让声誉损失消减到最低。

（四）推动危机反应机制的构建。重视预案编制。提前编制好流程和规范，一旦有声誉事件发生，声誉管理部门和业务主管部门，同时启动应急预案，就不会事到临头手忙脚乱。网络突发事件的发生发展极其迅猛，这就要求国有企业强化对危机的研判和预警，编制《企业声誉风险管理指引》等预案，明确应对体制机制、团队和技术，程序和方法。还要建立完善的突发事件案例库、突发事件数据库、网络媒体数据库等，做好日常演练和培训学习。预案考虑得越细，事情发生时就会处理得越得体。

及时应对危机。衡量危机应对能力，主要包括应对时效、应对态度及应对技巧。其中应对时效非常重要，如果回应晚了，舆论可能被质疑观点所占据，再改变态势难度更大。应对危机应把握五个原则：一是摸清情况，获取事实；二是紧扣事实，传递信息；三是企业负责人要在第一时间亲临现场，亲自回应；四是如实相告，承担责任，确实错了，要承认错误；五是换位思考，做出有人情味的处理，千万不要低估受害者愤怒的力量和深度。

重视声誉修复。声誉受到损害后，应及时加以修复。声誉修复是艰难的过程，要从内到外采取一系列行动，用真诚的努力挽回声誉。内部修复包括追踪根本原因，处理责任人，与监管者进行透明的协作，重新设计制度和流程加强控制，严密监视制度的执行情况等，确保企业行为诚实公正、尊重法律精神，值得依赖。外部修复包括确保产品、服务、生产的安全，提供高质量的产品和服务，制订公平的价格，真实地进行广告宣传，对自己的工作做出正确、合理的评价，及时发布警示，迅捷地接待消费者并加以回复，富于同情心积极帮助别人，积极地改善环境、改善社区，举办与外部评价者面对面的活动，传递关心和尊重等。