从管理到经营:人力资源管理模式的转变

傅志明

(山东工商学院公共管理学院，山东烟台264005)

人力资源管理一直被视为是企业内部职能活动，是获得、开发、使用、激励、保留企业所需人力资源的各种活动的总称。但自二十世纪七十年代以来，企业所需人力资源服务和人力资源管理职能不断外部化的发展表明，企业不仅可以通过一系列的职能管理活动提供生产经营所需的各种人力资源服务，也可以通过外部市场购买所需服务，就是人力资源管理也可以从外部市场购买。表面上看，这只不过是某些企业在特定时期、特定条件下选择的管理策略，是企业人力资源管理方式的创新。但只要考虑一下它产生在企业经营模式由内部化向外部化转变、企业组织由传统的科层制组织向模块化/功能化组织转变这一历史背景下，我们就必须承认，人力资源服务与管理外部化所具有的意义远不止此。它是在新的管理环境下，企业人力资源管理模式的重大调整，预示着企业人力资源管理的深刻变革，其意义不亚于从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

一、企业的外部化趋势及其意义

外部化是相对于内部化或一体化而言的，意指将通常是由企业自己做的事交由企业外的机构或个人去做，甚至收缩业务范围、精简企业功能等等，总之是减少由企业人员直接从事的业务和工作事项与内容。外部化包括三个层面:第一是经营战略层面的外部化，即实施所谓的归核化战略［1］，根据市场竞争能力和培养核心竞争力的需要，缩小经营范围，精简业务内容，以增强企业的整体竞争力，培育竞争优势和核心竞争力。第二是业务层面的外部化，即实施业务外包(Outsourcing)，将企业不擅长或没有竞争优势的业务外包给具有竞争优势的公司或专业机构，以弥补企业之不足，获得高水平的专业技术服务，节约成本，将资源集中到企业擅长的或具有竞争优势的领域。第三是事务层面或活动层面的外部化，也就是将某些具体工作交给外部组织和人员完成。这与第二层次业务外包的区别在于，业务外包是将企业中的某方面职能委托给外部机构，外部化的结果是企业组织功能模块的减少，使企业组织向着模块化或功能化组织甚至是虚拟组织的方向发展，而事务层的外部化则是在企业组织功能不变的前提下，聘请外部人员完成某些具体工作，也就是直接从外部市场购买人力资源服务或劳务，企业组织结构并不发生什么变化。

外部化必须具备两个条件:一是必须具有经济上的合理性，有助于企业降低成本，提高经济效益;二是必须具有技术上的可能性，市场必须能够为企业提供多样化的选择，能够满足企业实施外部化战略与策略所需的各种条件，包括合适的供应商、有效的市场组织模式和制度保证、完善的信用制度与体系、必要的技术条件等等。二战后市场组织形式的发展，市场交易的制度条件和物质技术条件的不断进步，尤其是现代信用制度和信息技术的广泛应用，以及市场竞争的不断加剧，使得西方一些发达国家二十世纪七八十年代就逐步具备了这两个条件。用交易成本经济学的观点来看，就是市场组织效率不断提高，交易成本大大降低，曾经推动企业内部化的企业组织优势逐渐减弱，市场交易逐渐具有了替代企业内部交易的优势，外部化自然就成了企业提高竞争能力，克服生产经营与管理瓶颈，获取竞争优势的必然选择。虽然并购等内部化措施依然是企业迅速扩张的有效战略手段，但已有了明显的变化，不再仅仅以横向一体化和纵向一体化为特征，而是越来越多地被企业用于实施归核化战略，用于促进企业战略层面的外部化。以业务外包、人才租赁、劳务派遣等为代表的业务层和事务层的外部化更是蓬勃兴起，外部化的形式不断创新，领域不断拓展，实施外部化的企业也越来越多。

外部化的意义不仅表现在它对企业战略和经营管理策略的影响上，更重要的是它已对企业组织的演进产生了深刻影响，使得“企业”这一概念本身已经具有了与过去不同的意义。一方面，它促使企业与市场在不同方向、不同层次上进行重构，即采用以战略联盟、业务外包、网络组织等为代表的形式重构外部关系;另一方面，它促使企业对自身进行重新定义，重新审视企业应当具有的功能，并采用以柔性团队、学习型组织［2］等等为代表的形式重构内部关系。企业内外关系重构的结果，不仅使传统的U型组织和M型组织逐渐向着模块化和功能化组织的方向发展，而且出现了由客户、供应商、生产厂家、资金渠道、标准制定机构和管制机构等各方面组成的协作群体，即所谓的E型结构［3］。

企业内外关系的重构，始终具有以下两个特征，或者说秉持了以下两项原则:一是企业经营与管理的归核化，二是企业内部职能活动的市场化。前者的目的在于通过产业、产品、业务的精减、外包等，集中企业资源于优势领域，以形成和强化核心产业、核心产品和核心业务，提升企业整体竞争力;后者则是企业实现这一目的的途径，即通过市场购买满足企业生产经营所必须的产品和服务。很显然，这两方面是相辅相成的，市场化是实现归核化的途径，归核化又促进市场化的发展，市场化的发展反过来又推动企业进一步地归核化。归核化与市场化相互促进必然导致企业向模块化/功能化组织的方向发展，导致企业内部各功能模块之间以及不同企业之间，都围绕模块产品形成相互关系，从而使企业内部功能模块间的分工与市场上企业间的分工完美对接，这样，不仅使组织效率趋于最大化，又通过功能模块的规模经济，实现分工收益的最大化［4－7］。

二、外部化趋势下人力资源管理的内容与模式

外部化对企业人力资源管理的直接影响是为企业提供了解决人力资源管理问题的新途径，扩大了企业的选择范围。同时，在外部化的过程中，必定会产生一系列人力资源管理新问题，如企业在实施归核化战略及业务外包时，所需人力资源的数量与结构都会发生变化，人力资源管理制度、政策也需要进行调整，更不用说还会带来一系列的事务性工作。对具体的企业来说，这些都是重要的，对归核化战略及业务外包的实施必不可少。但外部化对人力资源管理最重要的影响不在这里，而在于促使企业人力资源管理的职能正在发生深刻的变化。这主要是由人力资源管理领域的外部化引起的。

人力资源管理领域的外部化表现在两个方面:人力资源服务的外部化和人力资源管理的外部化。前者是指以人才租赁、柔性流动、劳务派遣等为代表的人力资源供求新形式，代替招聘、培训开发、任用、激励等传统供求形式，即用直接从市场购买人力资源服务的功能型人力资源供给模式，代替把人招进企业自行提供所需服务的所有型人力资源供给模式。人力资源管理的外部化则是指企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成，即人力资源外包(Human Resource Outsourcing)——确切地说应当是人力资源管理外包或人力资源职能外包(参见图1)。

图1 人力资源供给模式与管理内容

如图1所示，如果企业所需的人力资源服务由外部机构或个人直接提供，那么招聘、培训开发、调配、劳动组织、薪酬福利、激励、劳动关系管理以及社会保险等传统人力资源管理职能也就不必要了，企业所要履行的是以下一些过去没有的新职能:确定所需的人力资源服务、选择服务供应商、谈判签订人力资源服务协议、监督检查协议履行情况等等。而在人力资源管理由外部机构提供的情况下，企业即使实行传统的所有型人力资源供给模式，把所需的人力资源招进企业，同样也不需要自己履行各种常规性的人力资源管理职能，所要履行的也是一些过去没有的新职能:选择外包商、谈判签订外包协议、监督检查协议履行情况等等。由此可见，只要企业选择了人力资源服务和人力资源管理的外部化(尽管不同的企业在人力资源服务供给模式和管理模式的选择上会有所不同)，其内部的人力资源管理都会发生变化。外部化的程度不同，内部人力资源管理将要发生的变化也不同。

在通常情况下，企业人力资源管理的职能是既定的，即无论什么企业，都包含招聘、培训开发、调配、劳动组织、薪酬福利、激励、劳动关系管理等基本相同的职能模块。但在人力资源服务与管理可以从外部市场购买的条件下，企业人力资源管理应具有的职能就不再是既定的了，而是由所选择的人力资源服务供给模式和管理模式决定的。如表1所示，如果企业选择所有型人力资源供给模式，就需要履行所有常规性的人力资源管理内容;如果企业选择功能型人力资源供给模式，所需的就只是对外部人力资源服务进行管理，常规性的人力资源管理内容就由提供服务的企业完成了;如果企业选择混合型人力资源供给模式，就既需要进行常规的人力资源管理，也需要对外部人力资源服务进行管理。

在人力资源服务供给模式既定的条件下，企业也不一定要自己履行所需要的所有人力资源管理职能，可以有三种选择:(1)采用传统的自主管理模式，所需人力资源管理服务完全自主提供;(2)采用外包模式，像IBM那样，实施所谓的劳动力解决方案(Workforce Solutions)［8］，将所需的人力资源管理服务全部外包出去;(3)采用部分职能外包、部分职能自主履行的混合模式。由于不同的企业可能做出不同的选择，所以从满足生产经营需要的角度看，企业的人力资源管理需求可能是相同的，但企业自身应当履行的人力资源管理职能却是不同的。

很显然，在人力资源服务与管理可以从外部市场购买的条件下，虽然由于所选择的人力资源供给模式和管理模式不同，企业需要履行的常规人力资源管理职能可能会有很大的不同，但选择人力资源供给模式和管理模式这两项新职能却成了企业必须具有的首要职能，必须首先履行。因为这两项职能所要确定的，恰恰是企业是否应当具有其它各项职能。所以在这种情况下，企业人力资源管理的有效性首先取决于是否选择了正确的人力资源供给模式和管理模式，而不是取决于企业内人力资源管理体系的完善程度、管理方法与技术的先进程度、管理人员的水平以及履行常规人力资源管理职能的水平与效率，对绝大多数中小型企业尤其如此。这不仅仅是从理论上看应当如此，欧美发达国家企业人力资源管理的实践已经显示出了这样的趋势。据Gurchiek的调查，有94%的企业外包一种以上的人力资源管理职能，而且近一半的企业还有进一步的外包计划［9］。并且连IBM这样具有比较成熟的管理模式和高水平管理团队的企业，都选择将人力资源管理职能全部外包出去［8］，英国石油公司更是签了600亿美元的人力资源外包合同，将薪酬、津贴和工资管理，组织发展，绩效管理，培训开发，56 000名美国员工的招募和英国员工的重新配置等人力资源管理职能都外包出去，公司仅保留需要做决策和制定政策的相关人力资源管理职能。

表1 人力资源供给模式与管理模式

三、从管理到经营:外部化趋势下人力资源管理的本质特征

表2从管理层次、管理目标、管理内容、管理方式和管理者角色五个方面对外部化趋势下的人力资源管理与传统人力资源管理进行了比较。从表中可以看出，在外部化趋势下，企业人力资源管理的内容扩展了，增加了外部人力资源服务管理和人力资源外包管理两方面新内容，由通过实施常规的人力资源管理“生产”企业所需的人力资源服务，转变为在“生产”与“购买”之间做出恰当的选择与组合，以最有效的方式满足企业所需的人力资源服务。在管理方式上，则由自主管理即通过建立健全并有效履行人力资源管理职能以“生产”所需人力资源管理服务，转变为自主管理与外包相结合，通过合理设计企业人力资源管理职能，有效整合利用企业内外HRM资源，“经营”企业所需的HRM服务。管理内容与方式的转变导致企业人力资源管理的目标、层次和管理者角色也发生了相应的变化。传统人力资源管理仅属于企业内部职能管理活动，是企业组织功能既定条件下的行政事务性工作，而在外部化趋势下，人力资源管理上升到了企业功能或者说是企业与市场关系的层次，对企业组织功能进行设计，或者说选择企业内部交易和市场交易的恰当组合，成了人力资源管理的首要职能。从而，人力资源管理的目标也就不再局限于满足生产经营对人力资源的需求，同时还必须为企业获得更大的组织优势，使企业能够将有限的资源集中到具有竞争优势的领域，以提高组织的有效性，培育、增强并有效发挥核心竞争力。管理层次与目标的提升也就意味着人力资源管理者地位的提升，意味着人力资源管理者所承担的角色的转变——由传统的战略支持者转变为企业决策者的战略合作伙伴。

从上述五个方面的转变可以看出，在外部化趋势下，企业人力资源管理一方面突破了原有的职能界限，不再是企业生产经营及发展所必须的单纯行政事务性工作，仅在企业经营战略确定以后为企业提供必要的人力资源支持，而是变成了企业经营的一部分，在企业制定经营战略时就必须加以考虑。在企业经营战略确定以后的日常管理中，人力资源管理也不再是单纯的内部行政事务性工作，而必须考虑如何更有效地利用企业内部资源与外部市场资源，以节约管理成本，提升管理层次与水平，增强企业竞争力。另一方面，企业人力资源管理也突破了企业与市场之间的界限，不再主要局限于企业内部，只有招聘、培训开发及薪酬确定等少数领域的工作与外部相关，需要考虑外部因素，而是直接站在企业与市场之间，通过整合利用企业内部与外部的人力资源服务资源和管理资源，用尽可能低的成本为企业提供优质的人力资源服务。

这两方面突破表明，外部化趋势下的企业人力资源管理，已经从单纯的内部职能管理转变为对企业内外人力资源和人力资源管理资源进行经营性的整合利用。这种转变的实现同样遵循归核化与市场化两项原则。前者表现为企业人力资源管理职能的收缩，即减少由企业自己履行的常规人力资源管理职能，只保留那些具有战略价值的核心职能和企业具有技术与成本优势的职能。市场化则是实现这种转变的途径:一方面通过直接购买企业所需的人力资源服务，简化人力资源供给环节，精简人力资源管理职能;另一方面则是直接将企业所需的某些人力资源管理职能外包出去，即直接从外部购买所需的某些人力资源管理。

表2 外部化趋势下的HRM与传统HRM比较

自二十世纪七十年代以来企业组织的演变表明，外部化是企业发展的总趋势。这一趋势已经扩展到企业生产经营与组织管理的每一个方面。人力资源服务外部化与人力资源管理外部化就是这一趋势在人力资源管理领域的表现。在欧美发达国家，外部化从二十世纪七十年代就开始了，而在我国，才刚刚开始，但随着时间的推移，必定会进一步扩展和深化。从上面的分析可以看出，尽管每一个企业实施人力资源服务和人力资源管理外部化都有其具体的原因，如为了让内部人力资源人员从日常工作中解放出来、获取在企业内部不能获得的专业技术、利用外部人力资源专家(outsourced HR specialists)以较低成本(lower cost)提升企业人力资源服务，或者像Monica Belcourt认为的那样，主要是出于财务(Financial)、聚焦战略(Strategic focus)、技术(Technical)、优质服务(Improved service)、技术专家(Specialized expertise)及企业政治(Organizational politics)六个方面的考虑，但人力资源管理领域外部化带来的影响远不止此，同时还意味着企业人力资源管理的性质、内容、目标、层次和管理者角色等等的全面转变［10－14］。虽然这种转变及其对企业的影响目前都还不明显，但对此进行深入的研究，不仅具有重要的理论意义，对企业管理者正确认识这种转变，积极主动地采取措施有效应对由此可能带来的挑战，也是十分必要的。

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