传统竞争战略与新战略的整合——以春秋航空为例

孙中真

(河北联合大学 管理学院，河北 唐山 063009)

我国拥有14 亿人口，2005年的旅客运输量仅达到1.38 亿人次，中国老百姓不能成为航空运输市场上的有效需求，最主要原因是机票价格相对于人均可支配收入太高，一张机票的价格就要占年人均可支配收入的10% ～15%，而在西方发达国家这一比例仅为0.5%。同时，近年来我国经济飞速发展，居民收入大幅度增加，物质精神生活明显提高，而低成本航空公司的廉价机票能够有效的激活这样市场。由此可见，低成本航空在国内存在一个十分巨大的潜在市场，发展潜力和前景是非常乐观和美好的。

自从上个世纪七十年代世界上第一家低成本航空公司—美国西南航空公司成立以后，低成本航空潮流先后途经美洲、欧洲和亚洲迅速从世界各地区袭来，但是低成本航空在我国发展则较为滞后，直到2004年我国第一家低成本航空公司诞生。

一、传统竞争战略与新竞争战略的理论分析

(一)传统竞争战略的理论分析

传统竞争战略是指迈克尔·波特提出的三种竞争战略，分别为:总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

1．总成本领先战略分析

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。

2．差异化战略分析

差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争对手也更为有利。

3．专一化战略分析

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

(二)新竞争战略的理论分析

1．蓝海战略理论简介

2005年，欧洲工商管理学院教授Kim 和Mauborgne 的《蓝海战略》一书一经问世，蓝海战略通过跨越重建市场产业边界，利用四步动作框架、战略布局图等工具对产业内现有产品服务的买方价值属性进行重新审视重组，将创新与效用、价格、成本整合一体，达到使企业更加赢利和为顾客提供更高效用及更低价格的双赢局面，我们把它称作价值创新。

2．战略布局图分析

战略布局图既是诊断框架也是分析框架，它能捕捉已知市场的竞争现状。横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。高得分表明一家企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也较多，表现在价格上，高得分就意味着高价格。

3．四步动作框架分析

为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要:

哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?

哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?

哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?

哪些产业从未有过的元素需要创造?

四步动作框架:

四步动作框架让我们能够系统的探求如何跨越他择产业，重构买方价值元素，买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。

二、春秋航空的传统竞争战略—新战略整合分析

春秋航空公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司，由中国最大的国内民营旅行社—春秋旅行社创办。春秋航空公司以上海为基地，上海虹桥机场为主要起降机场，承办的航线全为国内航线。现任董事长为王正华。从2004年始，王正华筹办春秋航空公司，提出“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游进入千家万户”的口号，以低成本运营的方式拓展中国廉价航空业务，相继抛出“1元机票”、“199”、“299”的超低票价，一时间成为业内外关注和争议的话题。

根据最新统计，2007年全年春秋航空公司，安全执行14206 个航班，输送

旅客235 万人次。平均客座率95.03%，远远高于国内其他航空公司，其中商务

旅客比例高达62%。总营业收入为12.3 亿元，净利润0.7 亿元。全年票价平均折扣比市场平均票价约低34%，向旅客优惠6.1 亿元。

(一)春秋航空的波特竞争战略分析

春秋航空筹建之时，就提出“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游进入千家万户”的口号。为了有效的压低成本，降低价格，春秋航空采取多种措施。具体概括如下:

春秋航空低成本策略:

低成本策略具体措施和效果高客座率春秋航空的总票价大约在3.8 折左右，比国内其他航空公司低36%，平均客座率95%，而行业平均客座率为72%高飞机要利用率春秋航空公司的飞机日利用率13 小时，而国内传统航空公司飞机日利用率不足9 小时有利于固定成本的分担，单位成本的降低低营销成本春秋航空公司使用自己研发的销售离港系统，采用网上直销订票和电子客票，而传统航空公司使用的是中航信提供的销售系统和离港系统，采用代理销售春秋航空可以将销售成本控制在3%，07年久就为春秋航空节省了4000 万元，而传统航空公司的销售成本为9%二线机场春秋航空公司以二线机场为主要起降机场，而传统航空公司则主要采用一线机场低管理费用消减一切不必要的管理开支，降低“人机比”，春秋航空为60:1，而传统航空公司为105—160:1，通过降低人机比，可有效减少冗员，提高劳动生产率，有效降低成本单一机型单一舱位春秋航空都采用单一A320 飞机可以加宽旅客座椅的间距或增加座位，最多可以达到180 个座位而正常只能容纳158 到164 个座位A320 比B737 耗油要少出很多减少非必要成本春秋航空采用绝对型经营模式，在春秋航空公司飞机上不提供餐饮，将餐饮的费用从机票中扣除，没有壁挂电视或者耳机享用等服务内容，并将旅客所带的行李重量标准减半减少日常费用春秋航空使用的是国产摆渡车，传统的航空公司统一使用的是进口的摆渡车，二者的价格相差4 倍左右。飞机不靠廊桥，使用塑料登机牌，可以重复使用。鼓励节油，设立“节油奖”口碑式的广告和网络营销采用口碑式广告和网络营销，鼓励满意的顾客通过网络宣传他们愉快的经历，设立了“王正华博客”

同时，我们在春秋航空的经营策略中，也可以很清晰的看到它运用差异化战略的影子。为了给需要的旅客提供更便捷的服务，春秋航空还推出了“快登机”和“直通车”服务，快登机旅客在登机口不用排队，单独用小车送到客梯，优先登机并安徘在前3排座位，直通车旅客到站时小车到客梯边接，由春秋航空工作人员帮助提取托运行李，并送到机场大巴站或出租车站。

(二)春秋航空的蓝海战略分析

春秋航空在高度重视成本控制，尽一切努力降低成本的时候，并没有忽视服务质量的保持。王正华说，“春秋航空重视成本，但并不是用顾客的安全质量来换取的，我们每架飞机每年检修2000 余次”。通过对顾客的需求的重新审视，春秋航空利用“增加—创造—减少—剔除”四步动作框架，为顾客提供了一种新的购票方式，通过网络或者手机就可以在家里轻松买到想要的机票，这在春秋没有增加成本的基础上，为顾客提供了购票的便利，减少了出行的不便，节省了时间和金钱。春秋航空还不断推出丰富多彩的低成本附加增值服务，例如“常旅客计划”常旅客积累到一定积点，可以得到一张旅游奖券，到风光旖旎的江南水乡去度过一个浪漫的周末。这些特色服务实际上所花费成本都很低，但给旅客带来的服务价值和体验确是很明显的，真正作到了“花小钱，办大事”的目的。这些增加的元素并没有引起成本的明显提高。取得了成本领先和差异化“双优”局面。

春秋航空在飞机上不提供餐饮，额外赠送的只有一瓶矿泉水，航班上没有免费的食品供应、没有壁挂电视或者耳机享用等服务内容，其他航空公司允许免费带20 公斤的行李，春秋航空只允许免费带15 公斤的行李，超过的要收费。因为春秋航空通过研究我国广大的中低收入者的需求发现，他们乘机旅行，是不需要以上这些附加值很高的服务的，确切的说，以上这些被春秋航空删去的项目不是他们的有效需求。他们不愿为此付出额外的高额价格，这就是我国广大百姓不愿乘飞机旅行的原因。

三、结束语

因为有先前国外低成本航空公司的市场教育和消费引导，春秋航空没有也没有必要进行传统的市场营销，只需进行口碑式广告和网络营销即可。如果没有国外先前的市场教育，春秋航空要想成功的实施低成本和差异化的“双赢”战略，必须得投入一笔不小的营销成本进行市场宣传。这表明，蓝海战略必须建立在企业熟练运用传统竞争战略的基础上，只有将传统战略与蓝海战略整合使用，才是企业的明智之举。春秋航空的战略整合运用及其成功表明传统竞争战略和蓝海战略的整合才是企业竞争的制胜法宝。

［1］迈克尔．波特著，陈小悦译．竞争战略［M］．北京:华夏出版社，2005．

［2］W．钱．金，勒妮．莫博涅．蓝海战略［M］．吉宓译．北京:商务印书馆，2005．

［3］阚雅玲．波特战略与蓝海战略的整合运用［J］．经济与管理，2006(11):31．

［4］王晓刚．航空公司低成本战略分析［J］．沈阳航空工业学院学报，2003(1):21．

［5］李艳华．低成本航空公司在我国运作的可行性［J］．中国民用航空，2003(2)41．