愿景型领导力的影响因素及其作用机理

陈忠卫，陈佳琪

(安徽财经大学 创业与企业成长研究所，安徽 蚌埠 233030)

愿景型领导力的影响因素及其作用机理

陈忠卫，陈佳琪

(安徽财经大学 创业与企业成长研究所，安徽 蚌埠 233030)

愿景型领导力对推动企业持续成长发挥着重要作用，其核心任务是实现从个人愿景到公司愿景的转化，据此提出该转化的五阶段模型，并阐述了愿景型领导力形成的四大关键影响因素：领导者素质、追随者心态、领导—部属交换关系以及企业文化。最后，将关键影响因素嵌入动态的五阶段模型中，揭示愿景型领导力的动态作用机理。

愿景型领导；公司愿景；领导力

一、问题的提出

虽然物质激励是最常见的激励方式之一，但是，有时我们发现当物质层面的激励到一定程度，所能激发的团队合作欲望和彼此间信任度却逐渐下降。梦想往往是人们在最困难的时候不懈进取的源泉和动力。一群人之所以在一起奋斗和共同创业，可能并不仅仅是为追求物质条件，而是为实现团队共同的蓝图，而这个梦想和这种蓝图也就是企业愿景。那些致力于利用愿景将团队成员紧紧联系在一起的人，无疑是极为聪明的愿景型领导。我们所关心的是，这样的愿景型领导者到底有哪些不一样的特质，能够把个体成员的梦想凝聚成团队愿景，进而扩散并形成公司愿景呢？

早在1996年，Sashkin就在领导行为理论的基础上，融入企业文化、核心价值观等元素，提出愿景型领导的概念。但是，在很长一个时期，愿景型领导的相关理论研究却一直不温不火，深入研究不够。国内学者多以归纳总结愿景型领导者的自身素质为主[1]，或者强调领导者如何寻求市场和产品间的平衡的一些特征[2]。虽然国外已经开始提出领导力过程架构体系，但是也仅仅局限于某个特定的情景[3]，并没有形成成熟的结构框架和体系。

基于上述背景，本文拟重点探讨：一个人的梦想转化为公司愿景究竟经历哪些阶段，愿景型领导力最为关键的影响因素是什么，以及它们又是如何在动态的愿景转化过程中渗透其中并通过动静协同的机制对愿景型领导力产生积极的促进作用。

二、 愿景型领导的核心任务：从个人愿景到公司愿景

愿景型领导者是指具备良好的愿景之特质[4]，是能够利用愿景让人们抓住工作中最有价值的部分[5]，并且能够将愿景进行有效的量化[6]，激励成员主动来完成有意义的企业目标的高层管理者。毋庸置疑，每个愿景型领导者都有自己的理想和特质，他渴望将这个理想转化成公司愿景，但是这个过程并不是一蹴而就的，而是需要漫长的转化过程，在这个过程中领导者需要不断地修正自己所处的位置和角色，才能有效地将个人的梦想转化为企业的愿景。现对愿景型领导5大相互关联的任务简要说明(如图1)。

图1 愿景型领导的核心任务变迁

第一阶段：个人愿景的形成。愿景是在梦想的基础上加以现实的考虑，加上本身具有的价值观和经营理念形成的[7]。Collins 和Porras[8]认为在愿景形成的初期，愿景型领导者起的作用是奠定基础。个人愿景是整个过程的基石，只有根基打得稳，个人愿景才能最终转化成有效的公司愿景。

第二阶段：团队愿景的研讨。愿景型领导者应该起到引导者的作用，他能在公司愿景和个人愿景中起到纽带作用。愿景管理一般倾向于由上而下把领导者的愿景传播给组织成员。但另一方面来自员工的反馈又何尝不是重要的因素呢？在这个过程中，一批人开始进入愿景的探讨工作，将他们的梦想和思维加入团队讨论中，一个界定清晰的团队愿景可以提高组织成员承诺感和归属感[9]。

第三阶段：愿景草案的形成以及传播。Murphy[10]以及Crossan和Mazutis[11]均认为愿景型领导者将个人的愿景价值观融入企业中的同时，他也要有效地回应自己的愿景并且做一个系统的规划。这一阶段愿景的传播我们认为是试行阶段，愿景领导者起到宣传者的作用，告诉成员愿景形成的缘由。另一方面领导者需要知道企业成员对愿景的接受程度[3]，倾听他们的想法和意见。

第四阶段：公司愿景的确立以及共享。当愿景型领导者了解组织对公司愿景的认可度后，他们需要承担设计师的任务，需要及时地确立公司愿景。此时的愿景型领导者需要有对公司愿景良好的定义和解释力[3]。此时，公司愿景的共享也非常重要，Wang,Luxhoj 和Johansen[12]，Berson,Shamir,Avolio 和Popper[13]都认为愿景共享可以使公司成员提高学习专注程度，并且增强成员活力。这是领导者个人愿景和公司整体愿景的融合程度的体现。

第五阶段：公司愿景的反馈与变革。一个成功的愿景不断变化，良好的愿景型领导者应该有较强的创新意识，并且能把愿景应用于不同的情景环境中[14]。此时的愿景型领导者应该是一个改革者，如果发现愿景对不断变化的环境不适应，那么愿景型领导者一定要及时对愿景进行变更，让公司愿景不断存在着，成为整个公司日后发展的永久性的蓝图。

三、愿景型领导力形成的关键影响因素

在实现个人梦想向公司愿景的转化过程中，愿景型领导力起着尤为关键的作用。只有当这种愿景型领导力有效地发挥作用时，才能最快速地使愿景成为企业持续发展的不竭动力。愿景型领导力形成的关键影响因素包括：领导者素质(l)、追随者心态(f)、领导部属的交换关系(LMX)以及企业文化(c)，由此，形成如下关于愿景型领导力(fvl)的函数模型。具体分析如下：

fvl=f(l,f,lmx,c)

1.领导者的素质(l)

企业愿景的存在离不开有效的愿景型领导者[15]，愿景型领导者参与愿景升华过程中的每个步骤，有效的愿景型领导者存在着以下几个共同的特点：

(1)心智模式(l1)：不同的愿景型领导者自身的素质不同，它体现的是领导者本身的一种状态，或者是领导的风格[1]。但是归纳起来无非有这几点：想象力、灵感、远见、洞察力。想象力、灵感能够帮助在一瞬间建立起有效的愿景，这在某种程度上符合Sashkin所说的创新。Westley 和Mintzberg[16]曾经定义愿景型领导者为创造者也是这个道理。尤其应强调的是，中国的愿景型领导者可能具备的另一个品质是勤奋务实[17]。

(2)认知能力(l2)：Bennis和Nanus[18]、Shamir和Eilam[19]、Crossan和Mazutis[11]均认为，愿景型领导者需要对自己的长处和短处有良好的认知。认知能力包括以下几个方面：首先是对愿景型领导者自身条件的认识，包括其职位层次不同，建立的愿景可能会不同；其次，关注现实、机会意识也是愿景型领导的关键特征[17]，对于许多企业尤其是初创型企业，它们的愿景可能会随着企业的不断发展和变革而不断地变化。此时，它们的机会意识就非常重要，它们需要随时抓住机会，制定愿景，从而形成有效的战略。

(3)分析决断能力(l3)：李效云和王重鸣[17]认为，该能力也是愿景型领导力的首要能力之一，代表着管理者对上述外部因素以及组织内部因素的理解和分析能力。而这一点恰好与Yoeli和Berkovich[3]的观点——个人愿景需要和专业化愿景结合——有异曲同工之处，强调的是利用领导者的专长进行分析。另外，市场是与企业成长息息相关的土壤，Manning和 Robertson[20]认为愿景型领导者需要有相关的资源，同时，领导者对市场变化的关注程度不同将直接影响企业家的决策，而这对企业家的分析决断能力更是一种考验[2]。

(4)沟通能力(l4)： Bennis 和Nanus[18]、Sashkin[4]都提到信任以及沟通因素是愿景型管理者与追随者交流的基础。当然，Sashkin[4]还提到的“关心”，以及Bennis 和Nanus[18]提到的“尊重”等因素也是重要的组成部分。它们均是领导者的沟通技巧，有助于共同愿景的形成以及传播。

2.追随者的心态(f)

随着时代的发展和进步，领导者为做出一个完美的决策，必须倾听各种渠道的意见。追随者在很大程度上影响愿景型领导力的形成，追随者的组织忠诚度也将直接促进企业效率的提高，促进公司愿景的实现[21]。基于第二部分的愿景升华的过程，我们将追随者的心态分为两类：一类是顺从型心态，一类是批判型心态。

(1)顺从型心态(f1)：顺从型追随者在这一系列过程中高度服从愿景型领导者，或者是偏好安稳，或者是其愿景在升华的过程中与公司愿景常常保持一致性。这种追随者是愿景型领导者最佳的支持者，直接促进公司愿景的形成。

(2)批判型心态(f2)：批判型追随者并不是捣乱者，他们的本意也是和企业一同进步和成长，只是在公司愿景的形成过程中，他们更多地坚持自己的观点，他们只是想要让公司愿景向着完美的方向变革。也许，对于许多独裁式领导者来说，这种行为是不被接受的，但是对于愿景型领导者来说，这些追随者却是前进路上不可缺少的左膀右臂，愿景的精神本来就是有容乃大，批判式的建议能成为形成公司愿景最好的催化剂。

顺从型心态的追随者是企业成长过程有效形成企业凝聚力以及发挥愿景型领导力作用的关键，结合第二部分的愿景型领导核心任务的变迁来看，这种心态在团队愿景的研讨、愿景草案的形成过程中，以及愿景的确立和传播阶段都起着良好的推动作用。而批判性心态的追随者则可以理解为愿景型领导力成长路上的荆棘，但是也正是因为这种荆棘才能让愿景型领导力进行不断的变革，从而更加完善。

3.领导—部属交换关系(LMX)

领导—部属交换关系(LMX)是指发生在领导和部属之间的交换关系，这种交换关系不仅仅是单纯意义上的交换，也是情感、责任义务上的交换。该理论还认为，领导者与每一个追随者直接的关系都和其他追随者不同，且不受别人影响[22]。

愿景型领导力的关键是梦想凝聚过程，每个人对愿景的理解可能都不相同，愿景型领导者就更需要用不同的态度去对待不同的下属；不同的下属也会推动愿景型领导力的形成。这种双向的影响关系使得愿景型领导力对不同特征的追随者的适应性大大增强，同时也强化了每个追随者个体的存在感和归属感。而另一方面，在个人愿景团队化、公司化和愿景在上下级之间的传递和不断反馈的过程中，也获得部属长期的组织承诺，愿景型领导力形成的关键便在于此。

4.企业文化(C)

愿景型领导力形成最终依赖于历史性积淀而形成的企业文化。Sashkin[4]、Tvorik 和McGivern[5]均认为，良好的企业文化是能否实现愿景领导的有效的基础之一，并且企业文化能够被愿景型领导者有效变革。其中，企业制度作为企业文化的重要组成部分，是愿景型领导力得以有效实施的土壤，它推动着企业愿景的不断发展。伴随着愿景升华的五阶段演变，新创企业才得以成长，大公司也才能不断变革和自我完善。同时，这种管理变革也给企业带来一种新的思路，久而久之，企业可能会形成更为完善的制度体系，而这种制度体系一旦形成并产生正向推动力，就会使愿景型领导者的权力不断得以巩固。

Manning和 Robertson[20]认为，愿景型领导者看上去只是在强制团队成员完成共同的目标，但是事实上却是领导团队成员为所谓的愿景去寻找更多适合的条件，愿景型领导者只是通常起引导作用。和谐开放的组织文化，强调的是员工为愿景而凝聚，并不强调以固有的制度规章来约束员工的行为。

四、结论与展望

1.研究结论

本文创新之处在于揭示愿景型领导的核心任务是从个人梦想到企业愿景的一系列转变的过程。从五阶段模型可知，愿景型领导者在公司愿景形成的不同阶段发挥着不同的作用。另一方面，愿景型领导力的影响因素是多方面的，包括愿景型领导者自身特质、追随者心态、领导部属交换关系以及企业文化等。结合上文分析，可以形成如图2所示的概念框架图。

图2 关键影响因素嵌入的愿景型领导力作用机理

一是从个人愿景到公司愿景的转换要经历五个阶段。五阶段模型是动态的发展模型，愿景领导力的影响因素对愿景型领导力的形成极为关键。这种依赖性或许可以形成一种将愿景型领导力嵌入五阶段模型的动态机制架构图，这样可以更好地探究这些影响因素分别在哪些阶段起作用。

二是领导者在远见性领导的作用发挥上担任着五种不同的角色。奠基者的角色有助于个人愿景的形成以及公司愿景的确立，领导者总是拥有拍板权，决定总体的方向。引导者的角色也有助于团队愿景的研讨以及愿景草案的形成，领导者对决策的方向有个总体的指引，团队成员才能更好地向着目标发展。而宣传者则是在草案的传播和公司愿景的形成过程中宣讲愿景的内涵，倾听员工的意见，在倾听层层的反馈意见以后，愿景领导者又行使设计师的作用，设计并确立公司愿景。但是随着公司内外部环境的变化，愿景可能会与企业发展的需要不相适应，那么领导者作为变革者的角色便应运而生。

2.展望

一个有效的企业愿景在保持员工良好工作状态的同时，也促进企业效率的提高。未来值得探究的方向还包括：

第一，个人愿景向公司愿景转化的具体方式。Zagotta与Robinson[6]认为，在执行愿景战略的关键性过程中可以将愿景量化。然而，在个人愿景—团队愿景—公司愿景的转型中，如何考量高管层领导者的愿景和不同级别的中层愿景乃至普遍员工个人愿景的平衡、妥协、折中机制，最终有效地选择出能让多数人接受的公司愿景？同时，还可以进一步探究个人愿景向公司愿景转化的进程、转化的质量是如何影响员工满意度、团队凝聚力和公司文化的。

第二，高管领导者权力变更对公司愿景的影响。领导者的权力发生变更是新创企业成长过程中必然会遇到的事件，这里的问题在于：当公司高层领导者离开时，原本形成的公司愿景是否依然能够延续下去，会不会随着愿景型领导者的离任而变化呢？另一种情形是，原本根深蒂固的公司愿景是不是会成为新上任高管领导者推动管理变革和创新的绊脚石呢？

第三，创业团队内部信任危机对愿景型领导力的影响。当一个企业在遇见重大变革或者动荡，或者当公司陷入困境，小企业创业团队或者大公司高层管理团队内部成员间产生信任危机时，愿景型领导力是否仍能比其他类型领导者更加稳固地带领企业扭转被动局面，实现逆境中的力挽狂澜呢？另外，创业团队内部信任危机与团队创业精神的分裂之间又存在怎样的内在关系？这些都将成为未来重要的研究方向。

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责任编校：裴媛慧，孙咏梅

VisionaryLeadershipanditsMechanism：fromtheKeyInfluencingFactorPerspective

CHEN Zhong-wei, CHEN Jia-qi

(Center of Entrepreneurship and Business Growth, Anhui University of Finance and Economics, Bengbu 233030,China)

Visionary leadership is playing an important role in the sustainable development of enterprises, and its main task is to achieve the successful transformation from sole visionary to the company visionary; upon this we have developed a five -stage modal. In the mean time, the paper also demonstrated the four keys to the formation of visionary leadership, including leader’s trait,follower's attitude,leader-member exchange and enterprise culture.It also fit the stationary key factors into the dynamic five-stage model,forming a dynamic mechanism structure.

visionary leadership; company visionary; leadership

2013-04-15

国家社会科学基金资助项目(12BGL058)；教育部人文社会科学研究规划基金资助项目(10YJA630017)

作者简介：陈忠卫，男，浙江东阳人，管理学博士，安徽财经大学副校长，教授，博士生导师，研究方向为创业与企业成长、组织行为学。

F270

A

1007-9734(2013)03-0085-05