基于战略视角的高职院校绩效管理体系的研究

□蔡敏燕

20世纪90年代初期，随着人们对人力资源管理的重视，绩效管理越来越引起关注。目前，基于绩效管理对组织战略发展的重要意义，成熟度较高的绩效管理系统已经成为一个为实现战略目标服务的、重要的战略管理工具，而不再仅仅是人力资源管理的一个模块。高职院校实施绩效管理，要突出战略管理，服务于学院的战略目标。

一、基于战略视角的绩效管理的发展

绩效管理起初主要应用于工业领域，大致经历了三个阶段，在第三阶段走向了战略管理。第一阶段是成本绩效管理时期(19世纪——20世纪初)。这一阶段的绩效考核指标主要侧重于成本，带有统计性质。成本绩效管理是绩效管理发展的基础，优点是容易操作，不足是单一地从成本的角度进行管理考核，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。第二阶段是财务绩效管理时期(20世纪初——20世纪90年代)。这个时期最常用的绩效考核指标主要侧重于投资报酬率，形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系，把着眼点逐步转向企业长期竞争优势的形成和保持上。财务绩效管理的优点是结合收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，更大范围和程度地满足了公司生产和经营的需要；其不足是非财务指标的考评涉及较少。第三阶段是绩效管理创新时期(20世纪90年代至今)。这个时期更多关注非财务信息，绩效管理被提到了战略的高度，以平衡计分卡为标志，开始注重财务指标与非财务指标、短期与长期、过程与结果、内与外、客观与主观的平衡。[1]目前，绩效管理已经广泛应用于各个领域，包括高等教育领域，适用范围越来越广，尤其是作为战略管理的工具，越来越受到各类组织的重视。

二、高职院校实施绩效管理需遵循的原则

高职院校实施绩效管理，除了要遵循公平公正原则、参与原则、沟通原则、激励原则等基本原则外，还需要遵循以下原则:

(一)结果导向与发展导向相结合

关于“绩效”的内涵，主要有三种观点:第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效包括行为和结果。行为和结果是相互联系的，绩效管理的过程是密切监控各个环节，不断进行反馈和控制，使组织向既定目标迈进的过程，因此，第三种观点更全面、更合理。高职院校实施绩效管理，既要关注结果，与其他院校或在学院内部进行横向比较，也要关注行为的发展过程，以管理对象的发展为本位，注重发展性评价，与管理对象自身进行纵向比较。如在设定教学系的绩效指标时，要考虑各系发展基础的差异，不仅要有共性的、统一的通用指标，也要有针对差异设定的个性化指标，在引导优势教学系迈向更高目标的同时鼓励薄弱教学系的增值性发展。

(二)全面推进与重点突破相结合

一所一流水平的、具有综合竞争力的高职院校不但要有鲜明的办学特色和优势，而且要尽量避免发展基础中的短板，做到“高峰”和“高原”结合，因此，高职院校实施绩效管理要做到点面结合。在面上，要能基本覆盖学院各个方面的工作，促进学院均衡发展。在点上，要能促进重点突破，所谓重点突破一是指特色和优势的增强，二是指短板的弥补。在绩效管理中，点面结合并不矛盾，一方面，要有点有面，点和面都应该支撑学院的战略发展，另一方面，又不是事无巨细、面面俱到，因为过于庞杂的绩效指标会导致精力分散，削弱战略管理的意义，影响绩效管理的成效。

(三)定性考核与定量考核相结合

高职院校实施绩效管理要兼顾定性考核与定量考核。在绩效考核指标中，能量化的指标要进行量化并且便于测量，难以量化的指标不必勉强量化，应该尽量将其行为化，然后采用定性考核的方法。指标的量化要科学、合理，可以参考外部要求、原有基础、标杆基准数据等确定绩效目标，既要有挑战性，又要有实现的可能性。如顾客满意度、招生规模、就业率和就业质量、专业开设数量、师资队伍数量和结构、员工培训、科研到账经费、社会培训数量、媒体宣传等均可设定为量化指标，而教育教学改革、内部管理改革等则主要通过定性指标来设定。

(四)绩效考核与绩效管理相结合

绩效管理系统包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进等四个环节。绩效计划是前馈控制阶段，绩效实施是过程控制阶段，绩效考核、绩效反馈与改进是反馈控制阶段，其中制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。绩效考核只是绩效管理的环节之一，绩效管理的目的不是考核,而是促进目标的实现，并对发现的问题进行改进，因此，高职院校在重视绩效考核环节的同时，也要抓好其他各个环节，否则会大大影响绩效管理的成效，甚至造成绩效管理的失败。为加强管理，提高管理效率，可以通过研究开发绩效管理信息化系统，加强绩效沟通，及时收集、分析、反馈绩效信息。

三、高职院校绩效管理体系的构建

(一)高职院校绩效管理体系的三个层级

组织是一个由不同部门和人员组成的复杂系统，绩效管理关注的焦点是如何提高不同领域的工作绩效，协同工作，共同为组织的战略目标服务。高职院校的绩效管理可分为组织绩效、部门或团队绩效、员工绩效三个层级，由此形成三级绩效管理体系，并在此基础上相应形成三级绩效指标体系。高职院校三级绩效管理体系如图1。

图1 高职院校三级绩效管理体系图

(二)高职院校三级绩效指标体系构建的方法和步骤

与三级绩效管理体系相对应，高职院校要构建三级绩效指标体系，包括学院绩效指标、部门或团队绩效指标、员工绩效指标。其中，学院绩效指标是指院级绩效目标和任务，主要根据学院战略规划制订；部门或团队绩效指标是指各职能部门、教学部门或教学团队、科研团队、项目团队等的绩效目标和任务，主要围绕部门职责或团队职责由院级绩效指标分解而来；员工绩效指标是指各岗位教职员工的绩效目标和任务，主要围绕岗位职责或角色职责由部门或团队绩效指标分解而来。

高职院校可以基于平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)和关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)法设计三级绩效指标。平衡计分卡和关键绩效指标法是最具影响力的战略管理工具，也是可以适用于教育组织的两种绩效管理方法。平衡计分卡，是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理方法。美国总统奥巴马于2012年1月在国情咨文中提出了一项名为 “高校计分卡”的新方案，向政府与社会展示了高校最重要的5项指标——收费、毕业率、学生贷款偿还率、学生负债情况、就业前景。澳大利亚政府在2012年4月推出“我的大学”网站，列出了该国39所公立高等教育机构的数据，选取的指标包括学生满意度、辍学率、保留率、学生特征、教职员工特征、生师比、毕业生全职工作率、升学率等。参考这些做法，我国在2013年的人才培养质量年度报告中推出高职培养质量“计分卡”，选取了学生毕业半年后的就业率、月收入、自主创业的比例、专业相关度、对母校总体满意度等5项指标。[2]关键绩效指标法，则是通过对工作绩效的分析，提炼出最能衡量组织战略实施效果的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的管理方法。

常州机电职业技术学院自2006年起实施绩效管理，基于BSC和KPI方法设计绩效指标，构建三级绩效指标体系，取得了良好的成效。学院将三级绩效指标的构建分为四个步骤:第一步，明确学院一定时期内的战略目标；第二步，围绕战略目标从BSC的四个维度分别确定KPI，形成学院绩效指标；第三步，由KPI体系将任务分解到责任部门或团队，形成部门或团队绩效指标；第四步，将部门或团队任务分解到责任人，形成员工绩效指标。学院三级绩效指标分解见表1。值得注意的是，作为教育组织的高职院校属于非营利性组织，应根据学院情况或不同阶段的实际需要确定适当的财务指标权重和内容。

表1 高职院校三级绩效指标分解表

(三)高职院校三级绩效指标的主要内容

表1主要用于高职院校组织绩效指标的构建和分解，在此基础上，可结合部门或团队职责再独立生成部门绩效指标、团队绩效指标，结合人员岗位职责或角色职责再独立生成员工绩效指标。最高层级是学院绩效指标，主要由BSC四个维度的KPI体系组成。中间层级是部门绩效指标或团队绩效指标，部门绩效指标可以分为“重点绩效指标”、“常规绩效指标”和“评议”三个模块，团队绩效指标可以分为“重点绩效指标”和“常规绩效指标”两个模块，其中，“重点绩效指标”是指学院组织绩效指标中分解到部门或团队的指标，即学院绩效指标中与部门或团队相关的KPI，“常规绩效指标”是指部门或团队主要常规工作的绩效指标，“评议”主要是由学院不同层面的人员围绕各部门 “职责履行”、“服务质量”等情况进行测评打分。在此需要注意的是，要恰当分配“重点绩效指标”和“常规绩效指标”的权重，突出“重点绩效指标”，基础层级是员工绩效指标，可以分为“任务绩效”、“周边绩效”和“支持绩效”三个模块。目前，高职院校正在推行绩效工资，员工绩效考核成为一个关注的重点。在员工绩效指标中，“任务绩效”主要包括工作数量、工作质量、工作效率、工作改进、团队提升等五个方面，是完成岗位工作任务所带来的直接成果，属于岗位职责的核心范畴，强调结果导向或者成果导向；“周边绩效”主要包括协助意愿、响应程度、时间管理、信息反馈、服务质量等五个方面，关注过程，突出实际工作中的合作态度及合作带来的成果；“支持绩效”主要包括工作能力、工作态度、工作潜力等三个方面，关注员工具有的与工作相关的特质。三级绩效指标共同组成了高职院校绩效指标体系。(见表2)

表2 高职院校三级绩效指标的主要内容

四、高职院校绩效管理与其他管理系统的融合

在实施中，高职院校绩效管理要突出学院重点工作和关键任务，不能期望通过绩效管理控制所有的工作，因此，绩效管理必须与其他管理系统结合起来才能发挥整体效应，避免顾此失彼。

(一)与日常管理系统的融合

高职院校的绩效管理要与学院的日常管理系统结合起来，相互补充、相互促进。例如，常州机电职业技术学院于2004年整体引入ISO9000质量管理体系，于2006年实施绩效管理，两个管理系统相互融合，对学院建设和发展起到了积极的促进作用。学院实施ISO9000质量管理体系的重点是规范管理，夯实基础，实施绩效管理的重点是提升实力，两者相得益彰。已获得ISO9000质量管理体系认证的学院，还可以进一步引入卓越绩效管理模式，使质量管理工作更上一个台阶。未引入ISO9000质量管理体系的学院，可以通过制度建设、文化建设等日常管理系统与绩效管理进行对接。

(二)与人才培养工作评估系统的融合

2004年，我国教育部在全国范围内启动了五年一轮的高职高专院校人才培养工作水平评估，加强了对高职高专院校人才培养工作的宏观管理与指导，对高职高专院校人才培养工作起到了积极的促进作用。评估工作至今已历时9年，第二轮评估在第一轮评估的基础上又进行了完善，引入了人才培养工作状态数据的填报，更好地贯彻了“以评促建、以评促改、以评促管、评建结合、重在建设”的方针。高职院校的评估工作是一项系统工程，与学院绩效管理系统不是相互取代的关系，两者可以相互独立，但又具有共通性。实施绩效管理时，可以将评估中与学院战略绩效指标共通的指标纳入绩效考核，两个系统的指标关系如图2。

图2 高职院校绩效管理指标与人才培养工作评估指标的关系示意图

(三)与学习型组织建设系统的融合

当今社会，任何组织的发展除了依靠个人努力之外更需要依靠强大的团队协作，高职院校构建三级绩效管理体系同样需要个人和团队的共同努力、共同提升。自20世纪90年代以来，“学习型组织”的理论研究和实践探索一直受到各国的广泛重视。党的十六大以来，党中央提出，要按照科学发展观的要求，把建设学习型社会、学习型政党作为一项重大而紧迫的战略任务摆到突出位置。建立学习型组织的关键是五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。高职院校开展学习型组织建设，有助于改善组织成员的思维方式，把学习转化为创造力，促进组织超越反应式解决问题的模式，同时也有助于营造良好的组织文化，对绩效管理的实施大有裨益，而且至关重要。

五、高职院校绩效管理的瓶颈及其突破

(一)学院管理基础与绩效管理的要求不相适应

战略目标不明确，组织结构设计、岗位设置不合理，岗位职责不明确，缺乏优秀的组织文化等，常常会导致绩效管理失败或影响绩效管理的成效。因此，高职院校实施绩效管理，必须设定明确、清晰的战略目标，这是决定高职院校绩效管理成败的关键，同时，要设计科学、高效的组织结构，合理设置岗位，编写权责明晰的工作分析与岗位说明书，营造良好的校园文化，形成与绩效管理相适应的条件，保障绩效管理的实施。[3]

(二)绩效考核的结果应用不到位

绩效考核结果的应用与绩效管理的成败有密切的联系。绩效考核结果主要应用于薪酬管理，员工的培训与开发，员工的晋升、降职、调职和离职评估，员工招聘和工作分配的决策评估等方面。高职院校要在保证绩效考核科学合理的前提下，全面、系统地强化考核结果的应用，充分发挥绩效管理的激励作用，调动全体员工的工作积极性，并以此进一步推进绩效管理的实施。

[1]颜世富.绩效管理[M].北京:机械工业出版社，2008:3-5.

[2]翟帆.以学生价值实现为高职培养质量“计分”[N].中国教育报，2013-7-18(5).

[3]涂云海.高职院校绩效管理系统的设计与开发[J].教育与职业.2006(26):33.