服装企业虚拟经营模式的应用研究

黄紫薇，李兰兰

（1 湖北理工学院 艺术学院，湖北 黄石 435003；2 森马服饰有限公司 梭织产品部，上海 201100）

20世纪七、八十年代，随着社会分工精细化、市场竞争合作化、生产分散化以及管理手段信息网络化、高效化的大背景下，虚拟经营模式被国外各行各业所沿用。服装行业中的高端运动品牌——耐克，正是利用虚拟经营模式，从而跻身世界服装业。国外成功案例为我国服装企业的快速发展提供了助力，并在我国服装业掀起了一股全新的经营风潮。

一、虚拟经营的产生与发展

虚拟经营源自于“虚拟企业”的概念，1991年美国学者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念[1]，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。随后世界范围内掀起了一场虚拟化经营的浪潮。

在虚拟经营模式的研究方面，项保华[2]提出了虚拟经营的“哑铃型”和“联合体”运作模式。其中“哑铃型”运作模式又可详细分为虚拟生产、虚拟销售、虚拟研发这三种模式。

李昕[3]对虚拟经营模式的选择进行了探讨。将企业的经营行为划分为产品设计与开发——生产——市场营销三个阶段，根据各个阶段对技术与成本的不同要求，来选择不同的经营模式。

杨超群[4]从价值链分析的视角对虚拟经营的运作模式进行了分析研究，在对众多具体的运作模式研究的基础上，提出了虚拟经营的三种基本运作模式：“星型”运作模式、“哑铃型”运作模式、“橄榄型”运作模式。

二、服装企业经营分类

服装产品的价值形成，一般会经过六个阶段：市场机会的识别——设计开发——生产——渠道——营销——顾客。根据服装企业在这六个阶段的不同参与，服装企业的经营可以分为四种模式：

第一种是六个阶段都涵盖在内的全能型服装企业，如“雅戈尔”服装。

第二种模式是将生产和顾客这两个阶段外包出去，专门从事品牌经营的企业，如休闲服饰业品牌的美特斯邦威和森马。

第三种是专门从事服装生产这一环节的企业，他们拥有完善的设备，产能较高，通常被各大品牌“相中”作为产品的生产基地，也就是“贴牌”生产。这些企业大多密集分布在江浙广东一带。

第四种是以零售为主的服装经销商，主要包括三类：①品牌代理商；②百货公司采购部；③私人零售商。

我国服装企业数量众多，这些经营模式不同的服装企业，使服装行业环境复杂，竞争频繁而激烈，重复竞争更是数不胜数。虚拟经营把多家从事服装经营不同环节的企业联合起来，利用各自的优势达到共赢。不同运作形式的服装虚拟企业各展其长，在一定程度上减少重复竞争，并使服装行业快速的发展起来。由于自身的条件不同，选择虚拟经营模式时应当慎重，要寻找适合自身的经营模式。

三、虚拟经营模式的应用条件及案例分析

（一）“星型”模式的应用条件

中国是一个服装大国，80%的服装企业都是以生产为主，经过多年的经营，积累了丰富的生产经验。从面辅料到服装制作，生产流程规范化，这类企业的核心竞争力就是他们的生产能力，而市场开拓和营销则相对比较薄弱，且这类企业间的产品差异度小，重复竞争十分激烈。“星型”虚拟经营运作模式便是为这类企业量身打造的。该模式侧重于核心企业在全球范围内寻求合作伙伴，并与之建立长期的战略关系，以谋求共同发展为战略目标。其中，生产同类服装产品的企业构成“星型”模式的外围层，寻找实力雄厚的专业化营销伙伴，扩大销售网络，使强大的生产能力迅速被市场吸收。

图1 “星型”虚拟经营模式示意图

采取这种模式，通常是以一家贸易型企业为核心企业，专门收购其他专业化分工企业伙伴的产品并负责营销推广。核心企业在签订合同时，一般会根据市场调查和预估，提前确定货量，并预付一定货款。核心企业自身一般不参与服装的面辅料购进和生产，他们大多数是专业贸易商或综合出口商。

案例分析

20世纪80年代中期，领带产业在嵊州诞生、兴起。嵊州气候温湿，水质清澈温软，广大农村种桑养蚕，丝绸纺织传统产业兴隆，为嵊州领带制造业提供了良好条件。90年代起，通过理念、组织、技术和营销等方面一系列创新，逐步发展成为闻名国内外的集群性特色产业。2000年，在浙江投资贸易洽谈会暨 21世纪浙江民营经济合作研讨会上，嵊州市被省政府定位为21世纪国际性领带都市，定性为领导全国领带行业、指导全国领带企业、引导全国领带潮流的“三大导向”和生产加工、批发销售、产品展示、信息服务、研究开发、质量检测等“六大中心”。

嵊州逐渐成为世界上最大的领带生产基地，在嵊州当地，专门生产领带的企业超过了1000多家，年产量2亿多条，这些领带通过300多个专业化的贸易商远销到美国、日本等80多个国家。“星型”虚拟经营模式将竞争对手转变成为合作伙伴，集合了生产能力，减少了重复竞争，形成了集群经济，推动了区域性的经济发展。

（二）“哑铃型”运作模式的应用条件

从服装行业的价值链角度看，产品研发和市场拓展这两部分的附加值较高，品牌价值的重要性不言而喻，而产品研发意味着品牌的深度，市场的开拓意味着品牌的宽度，要做好品牌，首要的就是做好产品研发和市场拓展。“哑铃型”运作模式强调企业注重外部环境，及时了解市场动态，以灵活的战略确立市场竞争优势。

“哑铃型”运作模式根据其虚拟环节的不同分为“虚拟生产”和“虚拟销售”。“虚拟生产”是把服装从纸样到成衣这一生产环节外包给专业的服装生产企业来完成。企业是否要选择“虚拟生产”则需要根据服装的产品性质来判定。

如果服装企业经营的是对工艺要求非常高的产品，例如，男式西服，那么选择虚拟生产这种模式，将生产外包是不可取的。首先，生产工艺要求高的服装，对工厂的设备以及员工的缝纫技术要求很高，以此标准去寻找合作伙伴，则能与之合作的加工企业相对较少；其次，该类品牌的目标消费者比较注重服装的内在品质，如果将进行生产外包，一则产品的质量难以保证，二则会对品牌的形象造成一定的影响，容易使消费者对该品牌信心不足，难以建立高忠诚度的顾客群。而休闲服装，这类对制作工艺要求不是很高的服装产品，与之相配套的加工企业相对较多，更容易找到合作伙伴，适宜实行虚拟生产。

案例分析

森马服饰始创于1996年12月18日，是以“虚拟经营”著称的休闲服企业和无区域集团。森马现有行销企划、设计生产、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，拥有休闲装 “semir”及童装“balabala”两个服装品牌。

森马集团借助于虚拟经营模式，企业不需要大规模地投资建厂和购置机器设备，而将资金和人力着重放在品牌的营销上，将生产和销售交给擅长该职能的企业，通过整合外部资源，使森马集团突破了外部环境的制约，实现了快速发展。

图2 “哑铃型“虚拟经营运作模式示意图（森马）

1. 虚拟生产

森马根据每季的预测销量及订单量来控制产能，将资源集中于服装设计、品牌经营和市场拓展，有利于企业价值链环节资源的优化配置。

森马生产系统中的供管部专门负责外包服装加工厂，即服装供应商。供管部首先对服装加工的候选厂家在技术、生产供应能力、管理、产品质量等方面进行全面考察，选择其中最好的厂家合作。

其次，在生产过程中，派出自己的QC、QA对供应商生产的服装定期抽查，对于不符合标准的服装，采取拒收、不予出货或回收销毁等措施，严格控制低品质服装流入市场。

最后，每年对各大供应商进行绩效考核，对于生产能力欠缺、合作意向差的供应商采取解除合作关系的手段。在实行委托加工定牌生产时，做到了品牌标准统一、品牌标识统一、质量标准统一、检验价位统一。这种优化组合，避免了重复建设，节约了投资，迅速实现了企业生产规模的扩张。

2. 虚拟销售

森马除拥有少数的直营店外，在企业不直接投资的情况下，以品牌为旗，通过合作加盟和代理形式，进行复制式快速发展，实现营销网络的低风险、低成本扩张。在使加盟店基本保持独立经营的同时，分享森马企业的品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。

为保证全国三千多家专卖店步调一致，保持统一的品牌形象，森马集团制订了一套严格的管理制度：加强招商的规范化和择优化；对所有加盟连锁店规定了形象、价格、宣传、配送、服务五个统一；为专卖店提供物流配送、信息咨询、员工培训等各种服务和管理。

通过契约方式将专卖店特许给代理商经营，森马的市场网络由1997年的20余家，一路攀升，到2004年年底，已有1206家；截至2010年12月31日，森马品牌在全国各地的销售网点为 4007家，其中加盟店铺 3862家，直营店铺145家；巴拉巴拉品牌在全国的销售网点也达到2676家，其中加盟店铺2551家，直营店铺125家。两个品牌的加盟销售网络均已覆盖除香港、澳门、台湾之外的全国 31个省、自治区和直辖市。2008年至2010年，森马服饰分别实现营业收入 33.23亿元、42.5亿元和62.87亿元，实现净利润4.43亿元、6.86亿元和10亿元，盈利能力快速提升[5]。

虚拟生产和虚拟销售的综合运用使森马集团在短短十几年里，最大限度的吸纳社会资源，成功实现了企业规模低成本快速扩张。

（三）“橄榄型”运作模式的应用条件

“橄榄型”运作模式强调企业自身的过程再造，目的是充分利用企业内部的固定资产，最大限度地发挥企业的制造能力，提高产品质量，降低生产成本，与上下游企业建立稳定的企业合作关系，有效规避风险，实现规模经济效益，以谋求企业的长远发展。

采取这种运营模式的服装企业必须是以生产加工见长的企业。这类企业长期从事代工和贴牌生产，具备国际一流的生产设备，大批工艺精湛的缝纫工，丰富的生产管理经验，完善的生产体系，是企业的核心竞争能力，但在产品设计和市场拓展上则明显实力不足。鉴于这一点，这类企业可以自由选择为最好的品牌做生产加工，使自身强大的生产力得以消化，同时不断扩大企业的生产规模。

案例分析

浙江得盛实业股份有限公司是浙江省改革开放中涌现的第一批外向型服装企业。公司位于浙江省平湖市全塘镇工业区，距上海80公里，离杭州100公里，东靠上海石化地区，西临乍浦港，离杭州湾跨海大桥仅20公里。

公司现占地120亩，现有员工1000余名，管理人员80余名，生产流水线20条，配有自动开袋机、摊布机、CAD服装排版系统等各类国际先进的生产设备，年产各类服装300万件。主要生产各类休闲系列服装，与日本、欧美等国有着良好的贸易往来。ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的导入使公司各项管理更趋科学、规范。公司也先后通过了 GAP、KHOLL'S、WAL-MART、KMART、JC PENNY等多家国外客户的考评。与优衣库（UNIQLO）、法国鳄鱼（Lacoste）、玛莎（Mark ＆ Spencer）、迪卡侬（Decathlon）、艾斯普利特（Esprit）等世界知名企业都保持着良好的贸易伙伴关系。凭借优良的产品质量，历年来被国内外广大客户评为“质量优秀企业”。

正是通过“橄榄型”虚拟经营运作模式，以及公司强大的生产力，得盛集团的核心竞争力得到最大限度的发挥，从而实现企业业务的不断开展。

四、服装企业虚拟经营模式的展望

国内许多服装企业创业时或企业发展时在经营模式上先后都采用了虚拟经营，在一定程度上使企业得到了良好的发展。随着市场的发展和行业环境的变化，这一模式是能使企业的经营状况更上一层楼，还是会限制企业的发展，这是一个必须深思熟虑的问题。

（一）“星型”模式服装企业

组成“星型”运作模式外围这些服装企业一般是偏向于专门加工服装配件的企业，如领带、鞋帽、配饰等小件产品。这类企业采用虚拟经营模式之后，企业之间以具有生产同类产品能力为特征汇聚在一起，一般企业厂址都集中在某一地区，该地区拥有制作这类产品丰富的资源或者原材料。

随着生产某类相同产品企业之间的汇聚，“星型”模式的外围层会越来越庞大，占据着地理环境和生产力优势的企业将会形成其他同类型企业无法比拟的竞争力，最大限度占领市场。随之而来的管理协调矛盾也会日益锐化，外围层企业中一些发展早，有实力的企业将跳出“星型”模式的外围层，尝试走入核心层，积累到一定的营销经验后，逐渐开始领导其他同类型的企业，形成新的“星型”模式。

由于此时的核心层也会参与产品的生产与制造，这时的“星型”模式将不仅以销售为中心，会成为以生产和销售为中心的“星型”模式。即核心层企业负责销售以及产品的重要环节的工艺制作，甚至是原材料的供给。外围层企业负责低难度，易操作的工艺环节。这种“星型”模式中，核心层的地位将被突出，对外围层企业形成巨大的影响，两者紧密相连。

（二）“哑铃型”模式服装企业

“哑铃型”运作模式企业属于“轻资产”模式，生产和销售靠合作伙伴来完成，企业成长快速，但发展到一定阶段也会形成限制。品牌的档次会由于生产外包而无法升级，原有的忠实顾客随着年龄和社会经验的增长不再忠于该品牌，造成企业销售业绩的缓增长。

随着市场细分时代的到来，越来越多的品牌企业会实行多品牌战略，力求稳定顾客源，减少随着顾客年龄的变化造成的流失。他们在原有品牌上将推出中高档次的服装，风格也将不再局限于休闲运动风。

未来这类企业需要逐渐发展属于自己的生产基地和直营店，完成“轻资产”向固定资产的转变。美邦近年来一直在做这方面的努力：在一线城市的CBD考察选址，开设100家5000至10000平方米的大型直营旗舰店；在5年之内，将投资兴建一个核心工厂。销售方面，会采用购买产权的方式，来获得稳定的店铺资源。

随着企业多品牌战略的实施，“哑铃型”虚拟经营模式将不再是主要的经营模式，“哑铃”中间环节的生产和销售这两部分会“半虚半实”，虚拟经营模式的痕迹将被淡化，逐渐由“虚”变“实”。

（三）“橄榄型”模式服装企业

21世纪服装企业的竞争是品牌之间的“战争”，没有品牌便不能有效的占领市场，不可能获得消费者的认可和信赖。“橄榄型”经营模式的服装企业，经过一定时间的资本积累，必将加大对产品设计和市场拓展这两方面的投入，走上品牌之路，这是中国服装行业做品牌的大致方向。

未来，“橄榄型”模式将会逐渐“不成形”，企业要建立自己的服装品牌，必须把研发和市场掌握在自己手中，逐渐转为实体型企业。

随着社会分工的细化和生产要素全球分享，服装行业各个环节也会被细分开来。从市场需求的识别——设计开发——生产——营销——渠道——消费者这六个环节将会出现相应的专业化运营企业，特别是休闲服饰业和中低层女装。传统的一条链产业会被“剪断”，不断细分。各企业间的合作越来越多，但合作关系会跳出“虚拟”这一词，仅仅只是企业间纯粹的合作关系。所以，今后虚拟经营的三种运作模式的划分将不再是“星型”、“哑铃型”、“橄榄型”模式。虚拟经营模式仍旧会存在，但将被其他名词所替代。

[1]Kenneth Preiss, Steven L, Goldman. Roger N. Nagel. 21thCentury Manufacturing Enterprises Strategy: An Industry-Led View[Z]. Iacocca Institute. Lehigh University, 1991.

[2]项保华，叶永玲. 虚拟多角化的合作机制与运作模式探析[J].科研管理，2003,（24）：82-84.

[3]李昕. 虚拟企业的运行机制和模式研究[J]. 机电产品开发与创新, 2003, (5):13-15.

[4]杨超群. 虚拟经营的运作模式研究[D]. 兰州：兰州大学，2006.14.

[5]张霞. 多品牌共发展 森马服饰加快营销网络建设[N]. 证券时报, 2011-3-2.

[6]陈桂林. 数字化技术是服装产业升级转型的核心驱动力[J]. 服饰导刊，2012，（1）.