回避转型升级战略的致命失误

■ 文/莫北 程妍 范兴东

**北大纵横管理咨询公司

经济增长是经济社会发展的基础，但有其自身规律，数量代表的只是发展程度，而质量和效益才代表协调度和持续度，只有数量、质量和效益相统一，才是“好增长”，而一味拼资源、拼环境、拼速度就是“坏增长”，不仅不可持续，而且贻害无穷。

莫北/图

当前世界经济依然充满变数，难以摆脱低速增长状态。主要发达国家纷纷采取宽松货币政策，在一定程度上有助于提振投资者信心和消费需求，但不能根本改变全球经济增长动力不足问题。受全球经济发展放缓、国外市场需求减退、管理成本不断上升等因素影响，越来越多的企业陷入了“内忧外患”的困境，不得不开始进行转型升级，提升发展质量，从而寻求新的效益增长点。

然而，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型升级是一项充满挑战性的工程。企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型升级期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。

企业愿景缺失或者不清晰

企业要思考三个问题：企业是什么？将是什么？应该是什么？这集中体现了企业的愿景，是企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是企业战略制定和评估的依据。

清晰的企业愿景能帮助企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，企业愿景对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓愿景管理—结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。

实施企业文化的建设，使企业人文素质得以优化，增强广大员工企业认同感，加大员工之间的凝聚力，以宽广的事业平台赢得员工的忠诚，是企业不断发展壮大的过程中，坚持包容融合，吸引各方人才，共同提升企业发展质量的坚实基础。

因此构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。比如我国三大石油公司提出的建设世界一流的国际化石油公司的愿景，就充分聚合和体现了企业生产链上上下下共同的愿望，因此也就凝聚了共同实现的巨大动力。

好高骛远、高估自身优势

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否扩大市场范围？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

转型升级期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点—真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多管理者在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，“高估了自己推动组织变革的力量”。

因此，壳牌只做与石油密切相关的能源及化工产品的生意，很少涉足自己不熟悉的行业，的确是当前企业转型升级减少风险发生的可借鉴经验。比如，近年来，壳牌公司在中国广东惠州地区合资建设炼油厂，在香港投资建设青衣油库，在菲律宾的八打雁省扩充炼油设施，在新加坡建立新的输油码头和海底输油管，在泰国东北部参加石油勘探等等。由于都是他们所熟悉的石油行业，情况明，优势多，风险小，因此都获得了较好的经济效益。

错配短期战术与长期战略

处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利，往往会导致企业的战略短视，过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标，要站在一定的高度，符合企业的战略发展方向。这样，企业不论是换届、换人，都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业，战略上希望转型，从生产加工型企业，转变为技术研发型，能成为行业最新技术的领导者，在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而，为赢得短期内市场占有率的最大化，追求相对的优势，它们又不惜采取价格战的方式，无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节，导致企业短期战术与长期战略不匹配。

只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型升级通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出未来半年或一年内能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。很多转型升级失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无实质激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。

强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把企业战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队，战略实施与控制缺乏力度，就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动转型期企业的变革。

因此有了集团战略以后，还需个性化打造集团战略管理体系。如果说集团战略是天才之举，那么战略管理是把天才之举工业化，不仅是细化、分解化、管理化、指标化，而是用连贯的行动，高强度的管理，打通的信息流，制度流，能力流来深化战略的发展质量。

错误定义企业核心能力

企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。

企业进行转型升级时，在战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业，生存下来一定程度上是因为业务开展时间长，在一些客户中拥有安全、迅速的口碑，如果企业没能看到自身核心能力，迫于竞争压力转型为提供物流型企业，开始建设仓库、收购长途货运企业，那将极具风险。类似的，当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时，从全球角度来定义核心能力也很危险。

所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？

有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。