关于航天企业构建任职资格体系的思考

◎中国东方红卫星股份有限公司 郑亚琳 罗卓渊

随着航天企业市场化、产业化、国际化进程的加速以及市场竞争的日益激烈，企业中层骨干、领导干部如何适应市场化竞争，快速提升管理理念和职业化水平，以及企业如何有效培养、激励核心骨干，如何解决员工职业化和自我发展，如何留住人才并充分挖掘员工潜力等问题已成为关乎航天企业可持续发展的重要课题。面对这些问题，已有不少航天企业尝试引入了任职资格体系，但在实际的应用过程中却存在着诸如没有统一规划、任职资格标准多方制定、缺乏相应激励作用、脱离企业业务和文化实际等众多问题。

任职资格体系的构建是基于“人性与能力”假设基础上的，它认为员工都有把工作做好的愿望，只是能力不够，同时认为有知识不等于有能力，有能力不等于能够把能力全部拿出来工作。任职资格体系从资格标准和行为标准两方面对各级岗位人员所需的技能、必备知识经验、行为规范等作出了详细规定，让员工明白做到什么程度是合格的，什么程度是好的，从而激励员工不断提高自身能力和价值。

任职资格的这种假设正好符合航天企业人才队伍的现状，而如何培养员工、提升员工的能力，继而让员工尽其所能效力企业也是任职资格要解决的问题。笔者通过对航天企业人才队伍现状的分析以及企业引入任职资格体系的思考，认为航天企业构建任职资格体系在提升员工技能、为员工提供广阔发展空间、促进企业与员工共同发展以及完善企业人力资源管理体系等方面都具有重要意义。

一、构建的整体思路与措施

1.工作原则

一是牵引性原则。任职资格标准是对员工职业化行为的牵引，可以指导员工任职能力的提升，引导员工用正确的方法做正确的事情，并树立有效培训和自我学习的标杆，激励员工不断提升其职位的任职能力。所以，任职资格体系建设要使员工正确认识自身能力与企业要求之间的差距，促进员工自我改进，不断牵引员工向企业要求的方向和目标提升。

二是不断完善原则。全面开发任职资格体系是一项系统庞大的工程，不仅需要对企业进行业务规划梳理、职位分析评估、任职资格通道设计，还要进行标杆分析、能力提炼、标准制定以及组织专家评审、测评认证，最后还要与培训、薪酬绩效等接口的管理体系连接综合运用。所以任职资格体系的建设不能一蹴而就，是一项长期的需要不断完善的工程。

三是共同参与原则。建设任职资格体系需要征询各方意见，将制定标准的过程转化为员工成长的过程。让员工和专家共同参与任职资格标准的制定工作，使员工加深对任职资格标准的理解，这有利于任职资格体系的落地和实施。

2.具体措施

一是借助外脑，以提供智力支持。开发企业任职资格体系需要通过梳理职位对职类、职种、职级进行定义，建立任职资格标准、任职资格评价以及任职资格的应用和管理。其中，最重要的是任职资格体系与人力资源各个模块的衔接应用，只有任职资格与人力资源规划、员工发展晋升、薪酬绩效以及人员配置等紧密结合才能体现其真正的价值，才能有效提升组织核心竞争力。构建任职资格体系对人力资源从业者的专业要求非常高，根据航天企业的现状，笔者建议应在具有丰富经验和资深专业背景的咨询公司的协助下完成这一工作。

二是成立专项工作组，以提供组织保障。为保证任职资格体系建设工作的统一规划、系统设计，避免因认识差异、方法不同而导致的力量分散，有必要成立专项工作组，为任职资格体系建设的系统性和统一性提供组织保障。工作组负责编写、策划专项方案，制定体系建设的工作目标、思路、内容和计划。

三是组织培训宣贯、统一认识，以提供思想保障。邀请专业讲师从构建任职资格体系的作用意义、目标思路、所需开展的工作和具体实施等方面进行培训。结合航天企业内部网络平台，建立专项工作板块，加强培训宣贯，使企业全员深刻认识开展任职资格体系建设工作的重要性，并了解掌握开展工作的具体方法。

四是梳理岗位体系，以提供准确信息。任职资格管理体系是以岗位为基础构建的。目前，多数航天企业面临任务增长、机构调整、管理提升、转型升级等情况，原有岗位体系已无法适应当前发展要求，需要组织各部门开展岗位梳理，研究建立规范的岗位体系，编制配套完整的岗位说明书，为任职资格标准制定提供岗位信息保障。

五是选取试点部门，以总结工作经验。对于首次开展任职资格体系建设的航天企业，考虑到该工作的专业性强、技术难度高、工作量大等特点，同时为不影响企业型号任务等中心工作，笔者建议以点带面启动体系建设工作。为保证体系能够覆盖企业在管理、技术、技能等所有职类，应选取综合管理岗位、技术创新岗位、专业技术岗位和技能岗位等作为任职资格标准制定和初步认证的试点。在完成试点工作的基础上建立体系建设工作流程，总结标准制定和认证的技巧，为全面开展任职资格体系建设奠定基础。

六是制定任职基本条件，完成全员等级的初步套入。在试点的基础上，研究制定企业所有职种、职级的任职基本条件，组织开展全员等级的初步套入工作，为薪酬调整提供员工岗位等级的初步依据。

七是建立支撑任职资格体系的管理制度和流程接口。任职资格体系应当与人力资源各个模块融会贯通，实现从人事管理走向能力和流程管理。任职资格体系框架和标准不是一成不变的，需要结合企业不同发展阶段及发展需求动态管理相关内容。另外，应建立支撑任职资格体系的配套管理办法，包括任职资格管理制度、认证流程等。结合航天企业实际情况，还需适时调整、修订任职资格体系管理办法，做好任职资格体系与人力资源各个模块的对接应用。

二、应重点关注的问题

1.以支撑企业发展为出发点

明晰企业的业务与战略是任职资格标准制定的基础，是任职资格体系建设的方向。任职资格体系建设的理念是以支撑企业业务为根本出发点，强调行为管理与能力管理，强调职业化与多通道的专业化发展理念。任职资格体系建设的目的是提炼不同岗位人员的素质、知识和技能标准，通过对企业战略目标的层层分解把企业的期望标准明确地传达给员工，将企业的目标与员工的个人需要和利益结合在一起，促进员工与企业共同发展。从任职资格体系建设的目标也可以看出任职资格与企业战略密不可分。

2.与企业文化相辅相成

任职资格体系建设应符合企业实际，通过任职资格体系建设体现企业文化。华为公司的任职资格管理中有一条叫“管好员工的大脑”。如何管理员工的大脑，实质上指的就是员工要有与企业共命运的责任，要把企业的目标当成个人的目标来实现。它需要一种凝聚力和向心力将企业的目标内化为员工的使命，使员工为共同的价值而奋斗，这也正是企业文化的作用。任职资格体系可以把企业目标和员工利益联系在一起，并在标准评价和价值分配规则上清晰明确。航天企业有其独特的企业文化，将航天精神融入任职资格标准，可使企业的任职资格体系更具航天特色。

同时，任职资格体系建设过程也体现着企业文化。例如，任职资格标准编制要求公开透明、员工参与，就体现了一种开放包容的企业文化；任职资格体系中严格的行为规范和操作流程标准，正体现了航天企业的“严、慎、细、实”；任职资格体系建设不仅需要人力资源部门的专业化运作，还需要各个业务部门的协作配合，这正是航天文化中“团结协作”的写照。

3.系统性思考与一体化运作

任职资格体系建设涉及到人力资源管理体系的各个方面。任职资格的推行对于一般企业而言需要较大的成本、精力和管理投入，所以必须站在人力资源管理全体系的高度前瞻性地思考任职资格体系建设的思路，应全面清晰地了解企业人力资源各领域现状，为任职资格体系的管理与应用打好基础，为未来人力资源的优化和改善找到问题点。在任职资格运作过程中需要从任职资格标准制定、任职资格认证、任职资格管理与应用等多方面进行关注，同时应该在企业最高领导的支持下，由牵头部门组织业务部门统一规划、一体化运作，避免多头行动、消耗资源。

4.以四大运行机制为保障

任职资格管理体系需要牵引、激励、约束和竞争淘汰四大机制同时影响与作用，以确保任职资格体系的有效运行和实施效果。牵引机制的关键是向员工清晰表达企业对员工能力的期望，树立标杆，牵引员工自我学习，并主要通过员工培训、绩效管理来实现。任职资格体系通过提供多通道的职业发展空间以及对应的薪酬管理制度，从员工内在需求出发，激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，为员工的中长期发展铺平道路，以达到精神与物质激励机制的同时作用。

约束机制是运用科学有效的测评方法，严格精细的行为标准和流程规范，将任职资格和绩效考核联系在一起，对员工实施评价考核，约束员工按照企业的要求发展。

如果员工达不到任职资格标准要求或绩效考核不合格，说明他的能力无法与岗位匹配，这时淘汰机制就要发挥作用。企业一般会运用调岗、平级调动、降级或辞退等手段来实现淘汰。淘汰机制可以激活企业人力资源，增强企业活力，从而保持企业的竞争力。