对医院成本管理中绩效考评的探讨

山东省德州市中医院 李晓红

随着医疗体制改革的不断深入，新的医疗模式要求医院实行“先诊疗，后付费”的方式，并且推进医药分开，逐步取消药品加成，医院的生存和发展面临着巨大的考验和挑战，要想在医疗市场环境中立于不败之地，医院管理中成本管理也越来越显示了它的重要性。

一、医院成本管理的重要性

成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本核算能使的成本对象和成本流变得透明，从而使管理者可以更加客观和科学地控制成本、考评绩效、分析流程、支持决策；提高医疗效率，改进业务流程，优化资源配置；全面、真实、准确的反应医院的成本信息，强化成本意识，增强医院在医疗市场中的竞争力，并把成本核算作为各个科室绩效考核和奖金分配的依据，为医院的科学高效管理发挥参谋助手、效益管理及监督职能的作用。

二、目前医院成本管理中的不足

(一)医院成本核算口径的一致性、成本信息缺乏可比性、公允性，职工积极性不高

目前，医院内部的成本核算体系不够健全，各个科室之间收入支出不能有效的划分，有虚增收入和少列支出的情况，使得科室不能体现多劳多得，按劳分配的原则。如小儿内科和消化内科、神经内科、心血管内科同为内科，小儿科医生付出的劳动和辛苦比其他科室多的多，但是按同样的核算方法和比例来提奖，小儿科得医生只能拿比其他科室少的多的奖金，这显然是不合理的，也是不科学的。

(二)各个科室资产配置存在差异，设备不能很好的利用，也影响职工的积极性

对医院固定资产的改良，大型设备的维修不能很好的进行核算。大型设备的购置、大型基建项目，不能从实际出发，存在跟风攀比现象，造成资源浪费。人、财、物配置的差异，对经济效益的高低有着直接的影响，最终形成高投入的科室奖金高，低投入、低收入的科室奖金低或没有奖金，甚至发不全工资，影响了职工的积极性。

(三)缺乏对消耗材料的控制

对消耗的材料按科室要求供给，根本不加限制，存在很大漏洞；有的将科室的物资消耗金额作为科室的记奖成本，希望达到控制成本的目的，可是，由于支出在收入中的比重太小，起不到有效的约束作用，另外，由于市场价格波动性很大，使用部门不能对价格实施影响，所以，定额管理也达不到控制的要求。

(四)财务部门进行成本核算的主观能动性低，不能创造性的开展工作

由于成本核算长期以来不受重视，财会人员得不到系统的专业培训，核算人员的素质和业务水平参差不齐，缺乏专业知识，成本核算的意识不强，对如何开展成本核算管理缺乏思路，有畏难情绪，缺乏开展成本核算的主动性和责任感。

(五)由于科室成本核算的片面性，造成科室人力资源配置失衡

科室之间核算存在的不公平性，大家都愿意到科室奖金多的科室，科室奖金多的科室有人力资源闲置的现象，而奖金少的科室员工就越来越缺乏吃苦耐劳的精神，有的干脆要求转岗或辞职，造成科室人员流失，只能再重新招聘，这在一定程度上增加了重置成本和再次培训成本，并且新招聘人员不能很快的适应工作，无形中增加了医院的医疗风险成本。

三、面对医院内部的成本管理的不足，制定出可行有效的绩效管理模式尤为重要

(一)建立健全核算制度，对医院的各项经济活动，通过成本的核算，达到事前预测，事后监督的目的

如每月可进行考核，考核时分不同的专业、不同的层次，不同的岗位制定不同的考核标准，不能过于简单，也不能指标太多，要根据岗位的特点和工作的强度，制定出与工作实际相结合的绩效考核指标，使考核具有合理性，可操作性，可行性。

(二)成本考核作为绩效考核的一项重要指标，应设置合理的机构，充分发挥科室成本核算的作用

医院应根据规模和业务量的大小，成立成本核算领导小组，由一把手任小组组长，下设立成本核算科，由2-3名成本会计组成，各个科室由工作能力强的人员担任核算员，核算科在院长的直接领导下，负责全院的成本核算工作。分析各个科室的经营状况，制定出各科室生存发展的决策，并能及时有效的监督，杜绝铺张浪费，厉行节约，抵制不正之风，最大限度的减少贪赃枉法等各种违法违纪行为的发生。

(三)转变管理模式，引入现代化的信息管理系统来控制成本管理，制定出科学合理的绩效考评体系指标

如药品和材料的管理。对于药品实行信息化后，药品的有效期可实行提示预告，在预告期内将药品卖出，最大限度的减少药品的失效量。科室材料的领用可实行定量管理，根据科室收入的情况，制定出合理的数量，再根据业务量和科室的性质特点，确定每次领用的最大量，并经常对科室的储备量进行盘点。

(四)通过成本管理制定出绩效考评的体系和新酬分配方案

医院根据不同的岗位、不同的专业、设定关键业绩指标，并给予一定比重的分值。科室内部的成本管理和控制起主导作用，制定出平衡积分卡，对全院每个人的KPI赋予分值，分值的多少决定报酬的多少，实现薪酬分配的公平。

(五)制定的绩效考评的成本管理指标，应具有的原则

(1)公开的原则：考评标准的制定必须经过院长办公会和中层干部会议协商制定，并经过全院职工的讨论通过，考评的平衡分是公开的，制度化的。

(2)客观性原则，对每个人的考核，用事实为依据，用制度来说话，切记主观武断，缺乏依据。

(3)反馈的原则：对于考评结果应反馈给被考评者，同时听取被考评者对考核结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出的解释。

(4)公私分明的原则，绩效考评是针对工作业绩进行的考评，应就事论事，不可将与工作无关的因素带入考评工作中。

(5)时效性，绩效考评是对考评期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来替代整个的考评业绩。

(六)实现绩效考评的目的和作用，并提出在以后工作中需要调整和改变的办法

绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状态和效果的考核方式，必须通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，提高员工的工作效率和基本素质，使各级管理者能够及时的了解下属的工作态度，工作业绩，工作能力，从而综合评价各个科室存在的问题和以后的发展方向，并制定出以后工作措施，不断进步，达到科室效益最大化。

其用途：

(1)为全院和科室的人力资源规划提供基础信息

如：哪些科室人员过多或过少，需要合理配置人力资源成本；甚至哪个人在哪项诊疗活动中，成本过大，在哪些地方需要进行培训学习，力求节约。

(2)为员工的晋升、降职、调换科室，让其发挥最大潜能提供依据。

(3)为员工的薪酬发放提供依据。

真正实现“多劳多得，按能分配”的原则，达到奖勤罚懒的目的，培养职工的奋发向上的精神，打破了不思进取的消极状态。

(4)通过对员工和科室的综合考评，直接体现了全院的综合素质，综合能力，以及需要今后在医院的发展规划中，需要努力的方向和提高的地方。

总之，医院在以成本管理为基础上制定的的绩效考核办法，是医院管理的重要内容，也是医院走向优质、高效、低耗的可持续发展之路的必要选择，成为医院管理层管理的一种工具和衡量员工工作业绩的准绳，测算的各项数据科学、系统、全面、准确、合理，具有可操作性，客观性，能够有效运行，引导医院各个部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性和创造性，激发了员工的积极性，全面提高医院的运行效率和服务水平，成为医院在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地的法宝。