标杆房企的品牌管理之道

◎

在品牌竞争时代，品牌业已成为房企规模、资金等硬实力之外最大的软实力。一个良好的品牌形象，不仅能为房企在土地获取、资金融通、政府公关、业务合作等方面赢得更大的主动权，还能为企业产品销售创造更高的品牌溢价和客户忠诚度，从而有助于企业提升销售业绩和扩大市场份额。由此可见，品牌建设是房企提升自身核心竞争力的重要途径，应予以高度重视。

为此，本文通过对万科、保利、阳光100、龙湖4家国内领先房企的品牌管理模式进行深入研究，总结出了先进房企行之有效的品牌管理经验和做法，以供资鉴。

一、标杆房企的品牌管理经验

经过多年的实践，行业内的龙头企业如万科、保利，重点企业如阳光100、龙湖，形成了一套行之有效的特色品牌管理经验和做法。

1、确立品牌经营之道，概念和方向清晰

“品牌之道”是指企业的最高首脑希望品牌在企业的经营发展中发挥什么作用。标杆房企的“品牌之道”各不相同：比如万科，作为二十年的企业，品牌工程启动较早，至今已非常成熟。其“品牌之道”首先是营造一种文化，以独特的“形象”和“品味”吸引员工和客户；其次是追求一种高效的管理模式。对保利而言，其追求的“品牌之道”是要展示企业实力，让整齐划一的品牌形象成为企业规范化的直接表现；还有是提高效率，让品牌助推企业内部资源的整合。阳光100的“品牌之道”清晰而务实，即：锁定客户，聚焦产品；拓展企业经营所需的各方面资源；构筑文化，凝聚企业力量。而一向以品质著称的龙湖，其“品牌之道”简单而有效，即：展示企业实力；将品牌战略融合在自己开发的产品之中。

2、实行模块化管理，职权明确、权责对等

一般而言，房企的品牌管理职能可分十个模块，如表1所示。

需要指出的是，品牌管理有广义和狭义之分。在不同的定义范围内，房企品牌管理的十大职能设置有所不同。

广义的品牌管理涉及企业经营的方方面面。在集团型企业中，除了专门的品牌管理部，集团总部下其它智能机构也承担部分品牌的建设和管理任务。如万科，除了品牌管理部负责品牌体系建设、形象统一和品牌推广，董办和总裁办也承担部分品牌管理任务，如媒介关系、公关活动、客户关系管理等；保利和阳光100的营销中心也承担部分品牌管理职能。

狭义的品牌管理专指集团总部和项目公司下专设的品牌管理机构所对应的职能。比如，万科在总部设独立的品牌管理部，4人编制，主要负责品牌体系构建、品牌形象统一、品牌推广三个模块。保利在总部下设品牌部，5人编制，主要负责品牌体系构建、品牌形象统一、品牌推广、品牌监测和评估四个模块，参与新闻发布、客户关系管理、媒体关系维护、合作方资源整合、产品品牌标准制定四个模块。

表1 房企品牌管理的十大职能模块

阳光100也在集团总部下设独立的品牌发展部，5人编制，主要负责品牌体系构建、品牌形象统一、品牌推广、新闻发布、品牌监测和评估、公共关系维护六个模块，并参与媒体关系维护、客户关系管理、合作方资源整合、产品品牌标准制定四个模块。龙湖则对品牌与营销实行一体化管理，在总部下设品牌管理部，再在其下设品牌营销中心和客户中心。龙湖的品牌营销中心5人编制，主要负责品牌体系构建、品牌形象统一、品牌推广、新闻发布、品牌监测和评估、媒体关系维护、合作方资源整合七个模块，参与公关关系维护、客户关系管理、产品品牌标准制定三个模块。

3、管控手段简明、聚焦重点

管理手段上，标杆房企普遍依据VI手册、管理制度、操作指导等进行管理，非常简明。同时，管控重点突出，标杆房企普遍聚焦于统一品牌形象、加强品牌观念、最大化品牌效率和维护有利环境等方面。当然，标杆企业各有侧重，如保利品牌管理管控重点强调节省重复投资，提高实施效率，而龙湖的管控重点是“钱”、“人”和维护有利的环境。如表2所示。

4、品牌推广分层管理、各有侧重

标杆房企的品牌推广一般分集团推广和项目推广两个层次：

在集团层面的品牌推广上，标杆企业具有较多的共性。如一般都会发挥集团总部的资源整合优势，统一集团与外部品牌咨询机构的合作，将VI设计和形象广告都外包给专业机构，以及利用集团网站、宣传册、宣传片等途径对外进行统一品牌宣传。

表2 标杆房企的品牌管理手段和管控

在项目层面的品牌推广上，标杆企业有所分化。比如，万科集团品牌部不直接指导项目推广，仅要求各项目按照VI规范设计广告；而保利、阳关100、龙湖则直接指导项目推广；龙湖的集团品牌部有权调配集团品牌推广经费参与项目推广，等等。

需要指出的是，尽管标杆房企的品牌推广模式大同小异，但由于各自的理解不同，因此做法也很不一样。比如，万科对于品牌推广的理解是：营销已经由推广时代进入体验时代，消费者在买房时更关注房屋性价比，更重视产品、环境、社区现场的消费和服务体验，因此没有必要大张旗鼓地做品牌推广活动。因此，其项目推广的做法是：产品不优化不开工，售楼处不完工不做广告，样板社区不实现预期效果不开盘；而且项目推广，只在开盘前期投放力度较大的广告，中后期基本不做广告。

保利对于品牌推广的理解是：品牌推广不能太超前和过度，否则推广效果反而不好，项目推广要准确告诉客户保利的品牌和项目最适合你。因此，其品牌推广的做法是：集团品牌部负责经常性的品牌推广，费用由集团管理费支出；当开发新项目时，总部派下来专家团制定全部营销方案（含推广方案），然后交给项目公司执行，集团营销中心对于推广策略发挥主导作用，费用从项目营销费用中支出。

阳光100对于品牌推广的理解是：城市中一定会有喜爱阳光100品牌特质的客户群，品牌特质要落实于项目的建筑产品中；品牌推广就是通过各种渠道把品牌特质传达目标客户群。因此，其品牌推广的做法是：集团品牌部负责品牌整体推广，除了开展集团品牌推广，还要求各项目配合集团品牌推广，执行年度品牌推广方案；常用公益性活动作为推广手段。

龙湖对于品牌推广的理解是：项目的品牌推广和营销推广最好同步开始，而且没有项目支持，品牌传播的效果并不好。因此，其品牌推广的做法是：集团总部开展常规性的品牌推广，集团原则指导项目推广工作，集团也有权调配集团品牌推广经费加强项目推广，项目可在不触犯原则的条件下实施推广；集团对于项目推广效果进行考核，主要是考核项目推广的费效比和正负面报道情况。当进入新城市开发新项目的时候，集团品牌部可以调高项目整体营销费用比例0.5～1%，多出的费用用于品牌推广。项目常用的品牌推广手段是举办高端活动（论坛或会议），发布形象广告，发布大量软文，组织该区域关键影响者去集团本部或异地参观考察成功项目，抓住产品样板区亮相活动，突出展示品牌核心点让客户体验。

表3：标杆房企品牌维护举措

5、品牌维护非常重视维护公共关系和客户关系

在集团层面，标杆房企的品牌维护非常重视维护公共关系、媒体关系和危机管理；而在项目层面，各企业都很重视解决客户投诉，化解可能引发品牌危机的事情。如表3所示。

6、品牌评估聘请外部专业机构，重点聚焦品牌价值和客户满意度

标杆房企的集团品牌评估一般都会聘请外部专业机构进行评估。聘请的机构，通常有广告公司、活动公司、市调机构、咨询机构、评估机构、网络公司、制作公司，等等。

品牌评估重点因层次而异。在集团层面，评估的重点聚焦在品牌价值、品牌形象和品牌联想，以及推广效果等领域。在项目层面，评估的重点是考核项目经营业绩和营销费效比，媒体正负面报道和客户满意度情况，等等。如表4所示。

7、品牌预算量化管理，整体费效较高

在集团层面，标杆房企都有品牌专项资金，额度一般都在1000～2000万元，与集团公司营业额的比例约在0.5～1‰。这部分费用主要负责集团经常性的品牌推广和维护。

在项目层面，品牌费用都被列入销售费用内。一般而言，标杆房企的项目销售费用通常项目占营业额的2～3%，销售费用的高低通常作为评价项目营销水平的关键性指标。其中，龙湖在进入新市场开发新项目的时候，还会采用上调0.5～1%销售费用比例的做法，以增加品牌推广费用，提高品牌推广效用。如表5所示。

二、房企实施品牌管理的建议

通过对万科、保利、阳光100、龙湖4家国内领先房企的品牌管理模式进行归纳分析，本文特针对性地提出几点建议，以供其他房企资鉴。

（1）须尽快制定企业的品牌发展战略，明确企业的品牌之道。通常，品牌之道包含：第一，统一形象，展示实力；第二，促进营销，提升溢价；第三，整合资源，服务经营；第四，积累开发经验，提炼产品标准，打造系列子品牌，提高经营效率和发展速度。

（2）把握品牌管理的发展趋势。从发展趋势上看，品牌管理逐渐由虚到实，由企业形象统一延伸到内在产品标准，由品牌推广延伸到品牌体验和品牌维护、监测、评估等全方位管理。

（3）根据企业发展目标和阶段的不同，灵活设置品牌管理职能。如企业的品牌管理中心可以设置在营销系统，也可以设在管理系统。如果品牌机构设置在营销系统，那么品牌管理职能强调品牌策略、品牌推广和品牌营销效果；如果品牌机构设置在管理系统，那么品牌职能更强调客户关系、公共关系、危机控制和品牌发展战略。

（4）明确品牌管理模式以及管控手段和重点。由于品牌管理涉及面广，内容多，标准难于量化，因此品牌管理模式适宜用原则指导方法，用制度约束行为，用流程规范作业。对房企而言，必须明确做到：明确品牌理念确定品牌原则；制定品牌管理制度对内容和管理重点方面进行规定；用VI手册、操作指导手册，规范品牌应用；制定品牌管理关键性指标，引入绩效考核，保证品牌管理的力度。

表4 标杆房企外聘的品牌专业服务机构一览

（5）积极引入专业的外部品牌服务机构。为了节约成本以及发挥外来专业优势，房企的品牌管理应适当引入一些专业服务机构，包括广告公司、网络公司、公关公司、活动公司、媒介服务机构、市场研究公司等。大型房地产企业可以在集团总部通过招标等公开方式确定合格的品牌专业服务机构大名单，项目公司须在大名单内选择。

（6）充足的资金支撑，加强预算管理和监测。目前，标杆房企的集团专项品牌管理费用约占集团公司营业额的0.5～1‰。建议处于品牌起步阶段的房地产企业，提取2‰比例作为集团品牌管理预算，以保障集团品牌建设、推广和维护有足够的资金支持；在进入新市场开发新项目的时候，适当上调1%销售费用比例的做法，增加品牌推广费用。此外，建议项目品牌费用列入销售费用内；加强对相关费用的预算管理和监测，逐步提高费效比。

表5 标杆房企的品牌管理费用

总而言之，在 “品牌竞争时代”，各房企必须确立品牌之道和品牌发展战略，建立品牌体系，统一品牌形象，整合品牌推广，打造精品项目，加强客户服务，提炼品牌标准，拓展品牌资源，创新品牌模式，防控品牌危机，提升品牌价值；塑造具有全国知名度和广泛影响力的品牌。只有这样，企业才能持续发展，基业长青。