建筑企业“修炼内功”服务新时代

◎ 本刊记者 孙璟璐

随着我国经济的持续发展，建筑业在国民经济中的比重日益增加，支柱产业地位日益凸显，建筑业以其巨大的“波及”效应，对国民经济的发展具有带动和调节作用。随着我国日益融入国际市场，中国大型建筑企业将面临更大的机遇和挑战。与此同时，“十二五”时期也是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期。随着我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，基本建设规模仍将持续增长，经济全球化继续深入发展，为建筑业“走出去”带来了更多的机遇。

未来一段时间内，是建筑业发展的重要战略机遇期。一方面，国内建筑市场对外开放程度的逐步扩大，将吸引更多的国外公司来中国投资，更多的吸收国际金融机构和外国政府的贷款，特别是在交通、能源、城市基础设施、环保、住宅等建设方面。另一方面，宏观经济形势政策对建筑业发展具有高度的正相关性，宏观经济形势、政策的好坏，直接决定了建筑业市场容量的变化发展。特别是固定资产的投资规模，对于建筑业的发展有着决定性的影响。

建筑施工企业迎来机遇与挑战

相关数据显示，2011年，全国国内生产总值为471564亿元，较上年相比，增长9.2%，全年全社会建筑业实现增加值为32020亿元。按可比价格计算，比上年同比增长10.0%，建筑业的增加值占GDP比例为6.79%；从2004年开始，我国建筑业增加值占GDP比重一直呈上升势态，尤其在2008年国家的“四万亿”投资将基础设施投资作为提升经济发展的重要驱动力，建筑业增加值比重占GDP比重呈现快速提升态势，2011年的6.79%的比例，是12年来的最高点。

同时，城镇化进程带来的投资增长，带来了对工程建设服务的不断增长的需求。首先，从中国城镇化率看，截止2011年年底，中国城镇化率已经达到51.27%，根据中国经济发展的潜力和中国人口增长的综合分析，预计未来五年内中国城镇化水平将提高到60%左右，这意味着城镇化率每年需提高约1.6个百分点。其次，从我国城市的功能分区看，我国目前很多城市的功能分区并不合理，为了使城市土地价值最大化，必将对功能区重新划分，而这将导致现在很大一批城市住房资源的重新优化配置，很多需要配套和重建。

然而由于建筑行业的特点，其“外延式、粗放式”的增长方式，使建筑施工企业毛利率较低，盈利能力偏弱。随着企业发展规模的不断扩大，缺乏综合能力的质变提高，使企业管理能力和自主创新能力等未得到相对快速的提升，对企业发展的贡献率相对较低，未能从本质上提高企业的核心竞争力。

当前建筑行业的劳动生产率总体水平偏低，技术和管理对劳动生产率提高的贡献有限，产值的增加主要靠增加生产要素资源和从业人员数量来实现。根据国家统计局发布的对国民生产总值有着重大影响的前十五个行业统计，全国建筑业从业人数排名第三。

在面对建筑行业发展机遇的同时，如何加快转型升级的步伐，实现建筑企业的可持续发展，是建筑企业亟需面对和解决的重大课题。据调研，不少企业采取了实施产业链上下游领域的延伸、大力拓展海外市场、推动内部管理变革、开展科技创新等多种途径和手段，积极展开了转型升级的探索与实践，取得了显著成效，积累了丰富经验。

建筑施工企业管理成熟度不够

“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。”建筑企业应该从细微处着手，努力提高精细化管理水平。根据2012—2013年度《中国建筑业企业管理成熟度报告》显示，2012—2013年，中国建筑业企业管理成熟度的平均水平（竞争力发展指数）为29.18%，最佳实践为56.59%。中国建筑业行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平（45.41%），最佳实践低于全国8.38个百分点。由此可见，从卓越绩效角度来看，中国建筑业企业的管理成熟度仍处于较低水平。

报告称，中国建筑业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度相对较高，分别为30.89%、33.33%和30.84%，均超过了30%；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25%以上，分别为27.16%和29.17%；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度分别为23.67%和21.85%，均不足25%，相对较低。

从测评结果来看，我国建筑企业无论是经营规模还是管理水平，都取得了令人惊叹的进步，很多细分领域中企业已经达到了世界领先的水平，然而总体成熟度偏低，制约了中国建筑企业竞争力的提升。

众所周知，企业管理模式是企业战略定位、历史沿革、治理结构、行业特征及经济成分等多种因素综合的产物。企业管理的内容涉及生产、销售、客户、物流、财务等众多部门。建筑施工企业经历了计划经济到市场经济的变迁，随着企业规模的扩张，企业的组织也形成了多级架构。管理模式也是五花八门，存在多种模式并存的现象。从施工企业内部管理看，国内很多施工企业多采用传统的项目管理模式，基本上可以概括为“项目经营管理”即项目承包人管项目模式。这种模式实现了管理与劳务的分离，企业和项目部的两层分离，有利于提升项目管理人员的积极性，但是却造成了企业内部利益主体和管理主体多元化，对企业发展带来不利影响。

企业的管理体系是支撑企业战略目标达成的有效工具，目前一些建筑施工企业在自身的短期、中期、长期战略目标的制定不明确，造成了管理体系的制定与战略目标不统一，不能围绕战略目标制定适合支撑企业发展的管理体系。同时一些施工企业存在各部门间权责不轻、各业务口径不统一，企业的集成性管理能力不强、资源不能有效整合，分子公司各自为战，很难发挥施工企业整体作战的效应。项目管理责任无法明确界定，管理机构责任不清，公司与项目部门设置重叠，管理效率低。对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。还有一些企业制订了制度、流程、标准，但没有有效覆盖企业及下属单位管理的基本面，不符合业务发展与管理运营的要求，制度和流程僵化没有形成有效的管理体系，制约了企业的发展。

此外，很多企业在管理体系制定后，由于企业文化没有深入各层级，没有有效健全的制度、考核政策，没有适合的信息化管理手段等原因，造成体系与管理两张皮，没有有效发挥管理作用。项目执行好坏程度不一，项目执行依赖项目经理个人能力，缺乏完整项目管理体系。

应该说，许多大中型建筑企业总体的经营管理有着比较扎实的自身基础的。但是如果不正视自身的问题，不研究和解决这些问题，则必将给企业的改革和发展带来不可想象的后果。

精益持续改善企业管理体系

俗话说“管理出效益”，一个科学先进的管理体系不仅可以保障企业长久发展，还能使企业在硝烟纷飞的商战中利于不败之地。放眼十八大后的未来十年，我国的建筑施工企业必将经历一场转型升级的变革大战，才能从中成功突围。这需要建筑企业抓住机遇，坚决剔除阻碍企业发展的各种管理弊病，主动增强与外国建筑企业同台竞争的实力。

面对企业内外部环境的变化和发展，建筑施工企业以粗放经营和廉价劳动力成本为竞争优势的传统模式难以为继，如何通过提高企业核心竞争力，在新的市场环境中，获得经营的成功是建筑施工企业的重要课题。在《2012年建筑施工企业信息化问卷调查》中显示86.7%的受访企业认为加强企业内部管理能力是施工企业业务未来的主要发展方向。

围绕项目开展生产经营和管理活动是建筑施工企业业务形态的显著特点，从改变项目管理模式入手是建筑施工企业提升管理水平的必然途径。加强资源整合，加强项目管控，开展集约化管理，即“企业集约经营、项目精益管理”在业内已经逐步取得共识，并将成为建筑施工企业未来的管理发展方向。

项目管理是建筑企业管理的载体，也是企业管理和经济效益的基础。项目管理中的质量、安全、成本、资金等基础管理实际充满了相应的运作风险。如果风险一旦成为了现实，则将给企业造成重大损失。目前工程管理中出现的质量、安全事故频频发生就是如此。因此，应改革项目管理模式，完善项目运作方式。

首先，通过建立项目经理目标责任制，即把质量、工期、安全、成本、效益等综合指标作为项目经理的责任目标，并作为考核依据，与项目经理的个人收入相挂钩。若全面完成诸项指标，则予以项目经理收入兑现；若未完成工作目标，则相应予以处罚。二是实行项目风险管理。在项目管理上设立风险管理机制，确保质量、安全、成本、工期的风险目标识别及管理体制，实行过程的风险管理方式，风险程度大小与工作绩效一致，并定期由项目经理及上级主管部门进行评审，采取措施进行过程控制。三是与质量管理体系的运作相一致，把质量目标、安全目标有机的融入过程控制之中，并且设立过程质量成本目标实施控制。应在确保企业利益的前提下，让项目成本处于受控状态。四是坚持和求实地运作好质量管理体系和环境管理体系。如果把风险管理意识引入体系之中，则过去出现的许多两层皮的现象必将得到有效完善。五是科学界定项目经理的职责权利，使之有权但不越权，有利但不过度，有责任但不沉重，从而使项目经理体系真正运作起来。

经济整合趋势的日益明显，市场竞争的日趋激烈，要求建筑企业必须摆脱旧有管理思想和模式的束缚，以新的思维方式创建符合自身实际的，先进、适宜、成熟的，包括经营理念、管理理念等多方面内容的企业管理体系。

施工企业需要以战略的眼光，统揽全局，将所有的项目放在一个整体的管理体系下，统一、集成地管理所有项目，以实现企业的整体目标。同时推进工程项目标准化管理、精益化管理、强化项目收入、成本控制、安全质量管理等重点环节的治理。形成在企业法人治理结构下的“企业集约经营”与“项目精益管理”相结合的工程项目管理框架机制，实施一体化经营战略和集约化管控，不断推进工程项目管理流程化、标准化、精益化建设。