建筑施工企业信息化再发展

◎ 本刊记者 于巧稚

“十二五”期间，国际经济环境将对中国形成较大压力，施工企业的资金压力越来越大，利润却一直不高。《2012年建筑施工企业信息化问卷调查》中针对“国家宏观调控经济政策对本行业持续增长的影响程度”的调查，有20%的企业认为，建筑施工企业将继续保持平稳的增长势头。有37%认为，没有影响，增长与2011年持平。有43%的企业认为，有一些负面影响，行业增长会有些下滑。面对企业内外部环境的变化和发展，建筑施工企业对信息化的需求也愈加明显，国家也从不同方面，对企业信息化进行推动，以帮助企业快速成长。那么企业实施信息化第一步做什么？企业实施信息化从企业管理标准化做起，这对提升企业的管理水平是有好处的。

中国建筑科学研究院研究员黄如福认为，“实际上，信息化对建筑行业冲击非常大，企业在实施信息化过程中，如果以应用为主来实施信息化的话，在经过一系列考评变革之后，这些企业的信息化进程仍在继续，而对于以通过特级资质考评为目的的企业，他们的信息系统大多没能用起来，需要进行再调整。”黄如福强调，建筑业信息化是一定要做的。

信息化实施过程中要有一定的方法，有些企业对信息化没有主见，不知道企业需要什么形式的信息化，有的企业没有流程制度，没有表格化，这些企业不适合立刻动手进行信息化建设。

对于施工企业来说，工程项目管理一直是其关注的焦点，以项目管理为核心，运营管控为支撑，实现企业集约经营，项目精益管理。对于工程项目管理信息化，企业不一定需要一步到位。黄如福认为企业有五个管理层次：混乱级管理（企业上下按照自己的方式行为做事）、简单管理（比较粗放的管理模式）、规范化管理、标准化管理和精益化管理。建筑施工行业大多处于混乱级管理和简单管理层级中，在项目管理中，黄如福建议，对于经济类的内容，可以先进行信息化管理。例如，如果不在系统流程中进行，就不能实现合同审批，不走信息流程就看不到文件，用信息化先管理起来这类刚性的内容，例如财务资金费用的支付流程，如果能用信息化管理控制好，企业主要风险就能控制住，起到了实施信息化的目的。

理想的项目管理是达到精益化管理，项目精益化是指企业在为顾客提供满意的产品和服务的同时，把浪费降到最低程度。工程建造行业一直以来利润率不高，难以摆脱高消耗的困境，而项目管理，就是要通过各种手段以最小资源投入，包括人、资金、设备、建材、时间和空间创造更多的价值。项目精益管理是企业集约经营的基础，因此构建集约型企业必定要对项目管理进行精益控制。项目管理信息化也是企业发展的重点，虽然目前企业工程项目管理难以全面展开信息化，但是以流程、资金为走向的信息化在很多企业已经展开，未来工程项目管理信息化将会形成良好的局面。

大集团信息化再发展

集团企业走到今天，自身面对国内外的竞争环境，企业对信息化认知度比较高，也有良好的信息化氛围。集团企业多半具备战略眼光，统筹全局，在实施信息化时充分考虑其自身发展战略。下一步，集团企业信息化应该做的非常重要的课题是管理与信息系统优化升级。国内某家施工企业，从企业的管理标准做起，首先梳理业务流程包括市场营销、商务流程、财务管理、人力资源管理、工程项目管理、行政办公管理。这六个流程全部形成了标准的管理制度和工程流程，在梳理过程中，这家企业抽取了32个人，由公司董事长任工作组组长，副总任副组长，其他都是部门的领导，都是业务骨干，信息中心主任是副组长，并派了两个精通业务的人以实现最终落地。在进行梳理过程中，用了一个多月的时间把之前的流程制度找出来，分工研读，然后全部封闭起来构建企业管理框架，如原来的流程和制度哪些可以保留下来，哪些有缺陷，哪些地方还没有流程制度的需要补齐，用一个多月的时间建立了企业流程框架清单。企业花费大约两个月时间梳理企业整改流程，并花费六个月时间到分子公司征求意见，多次修改后，经过董事长召开董事会，将最后的文件下发执行。开始时，遇到的阻力并不大，董事长签文去宣传的时候问题也不是很大，但是真正执行起来遇到各方的抵触。为了能够让流程落地，董事长每个月开一次会议，各部门领导必须到场，在会上公开提对这个流程制度的意见，但是不许在会下提。提意见的部门要说明这个流程为什么不行，哪里不行，需要怎么改，要有一套方案，最后如果各部门赞同，就能改动，如果不赞同，只能按照原来的制度执行。这家企业坚持了两年多的时间，每个月都召开例会，逐步完善企业的流程制度，企业对这套制度的执行力也不断提高。经过标准化梳理之后，企业的信息化大部分推翻重做，顶层数据库中的一些数据仍保留外，基本上业务系统都推翻重做了。

企业梳理自身的流程制度，其实是一个非常漫长的过程，企业做信息化一定要有自己的人，完全交给外部人员是不行的。日本大成有8200名员工，信息部有32人，开发团队有72人。总裁直接管理三个部门：办公室、企划部和信息部。但凡成功部署信息化的企业，一定是要自己的队伍的，管理和信息化的升级，是需要企业自身提出的。

上缺乏顶层设计，下缺乏落地

顶层设计最初是建筑用语，指顶层设计就是一个总体规划的具体化。如果光有规划，缺乏具体的实现手段，则在总体规划之下很可能又造成各自为政、分兵把口的局面，造成资源难以共享，信息难以互联互通的后果。

在信息化建设中，顶层设计是指运用系统论的方法，从全局的角度，对企业信息化各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。

《电子商务顶层设计》一书中指出顶层设计的特性：一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。

现在建筑施工企业信息化系统最大的缺陷就是缺乏顶层设计。企业在业务层面做设计，做规划，但是却没有想过高层需要什么，他们需要的内容没有设计在系统中，这是部署信息系统中容易出现的问题，现有系统更多是满足业务部门的操作需要而往往忽视了企业高层对于信息化的需求，高层与业务部门对信息化的需求是不同的。黄如福认为，“大多数的施工企业主要还是以职能部门的业务管理需求为主进行信息化建设，其结果是职能部门的业务信息化解决了，甚至提高了其工作效率和职能管理水平。但是，支持企业发展战略的核心业务流程，或者跨越部门、跨业务领域和专业板块的业务无人问津，导致完整的业务流程被部门、业务领域和专业板块所肢解，信息无法实现横向流动和纵向传递，系统的集成度和协同工作能力差。”

国外在实施信息化时，也曾经走过不少弯路，现在他们实施信息化通常先进行顶层设计。如美国在实施电子政务的过程中也出现过诸如重复投资、重复建设、信息孤岛、效益低下等问题。每当涉及年700亿的电子政务投资决策时，美国国会决策者们都会担心联邦政府运作可能产生的低效率和无效能。2002年总统管理和预算办公室(OMB)启动了“联邦政府总体架构”(FEA)项目并为此成立了项目管理办公室(FEAPMO)。自2002年项目启动开始，FEAPMO相继开发出五大参考模型、一系列实施指南和管理工具。经过10余年的发展，FEA已经成为联邦政府在各机构中间发现差距、共享、合作和复用机会的重要工具。成为顶层统筹规划电子政务建设的有效方法，在美国电子政务集中统一管理中发挥着越来越重要的作用。

很长一段时间无论是企业还是政府部门，信息化都是从单点应用开始做。然而随着信息化应用发展的不断深入，企业对于信息化的需求会从“不足”变得“过多”。因此，对需求进行有效控制和管理，成了信息化高级阶段的重要任务。按照过去有需求就开发应用系统的模式，应用系统将是无限的增长，而且系统复杂性也是指数级增长。解决这一问题的唯一出路是进行体系架构（或企业架构）设计。在体系架构中，每个需求和应用都被看成是“复合件”，且“复合件”的数量是无限的，“复合件”都应该建立在有限的基础上。这样才能将复杂的问题简单化，使基于体系架构（进行顶层设计，使所有的需求都可以在一个统一蓝图中进行验证，保证需求的务实和有效性）。

企业信息化仅仅有顶层设计是远远不够的，移动应用等深入应用在施工企业应用程度还不足，我国无法在施工现场做到使用移动端进行现场管理，应用的深度还不足。

目前，很多特级施工企业都有自己的系统，但是在应用的过程中发现其实系统很多共性的内容没有提炼，每家企业实施一套系统就要进行开发，每家企业对信息化理解的程度也不同，尤其是工程项目管理标准化，这类的内容还是比较欠缺。发达国家施工企业的项目经理是执行经理，项目管理中心放在总部，他们通过信息系统随时可以监控整个项目，中国施工企业大多采用承包制，很多数据承包商不愿意让集团知道太多，而这其实是人的事，并不是信息化本身的缺陷。随着市场越来越开放，我国的工程项目管理模式将会调整，信息化程度也会越来越高。

信息系统作为企业管理模式及其管理业务流程的载体，应用信息系统只有与企业管理有机结合，才能充分发挥作用。如果企业管理规范化、标准化程度低，在系统科学的管理模式尚未形成的情况下进行信息化建设，必然导致所固化的管理信息系统是毫无章法的。这样的信息化建设，就好比一些毫无交通知识或不遵守交通规则的司机，开着车走上了有严格交通规则的高速公路。更可怕的是，那些“受伤司机”，总认为造成他“受伤”的是“路不好”或“车不好”，而不是自己“不好”。