信息化推动变革 建筑企业转型曙光初现

◎ 本刊记者 王景

“十一五”时期，建筑行业的信息化建设取得了长足的进步。但从整体来说，建筑业的信息化建设还仅仅处在起步阶段，有很多漏洞亟待修补，存在大量技术难点需要突破。随着建筑行业在国民经济中的支柱产业地位不断加强，对国民经济的拉动作用日益显著，建筑业改造与提升的任务十分艰巨。信息化建设作为推动建筑业转型发展的重要基础，肩负着整合现有信息资源、提升建筑企业整体竞争力的重要使命。

住房和城乡建设部的特级资质考评及国资委对央企信息化水平评价等行业准入及国家达标的信息化要求，调动了建筑行业信息化建设的积极性，驱驶全国建筑企业主动或被动地加大信息化建设投入力度，极大地推动了信息化前进步伐，起到了＂助推器＂和“催化剂”作用。历经多年的漫长积累，很多建筑施工企业积累了丰富的信息化建设经验，并拥有了一套“承上启下”的信息化建设方案。在经过了漫长时间的茫然、迷惑、怀疑后，一些建筑施工企业逐渐摸索出一条适合企业自身发展的信息化建设之路。

上马信息化带来的经济效益

随着建筑施工企业业务规模的不断扩大，项目数量的激增，项目遍布区域的扩大。要提高企业生产和管理水平，提升效益，强化市场竞争优势必须依靠先进的管理方式和技术手段。广东省长大公路工程有限公司从战略集合入手，适应自身做强做大的战略要求，制定出适应企业发展战略的信息化指导思想、实施原则和具体措施。

根据企业发展战略的信息支持系统的要求，广东长大信息化一体化建设发挥集团优势，强化集成管理，以企业信息化协同办公平台为依托，从实际出发，着眼行业未来发展，大力推进应用系统建设，实现管理信息化，提升企业管理水平，增强企业对市场环境的应变能力，有效防范和规避市场风险，提高企业竞争力。

在信息化建设过程中，广东省长大公路工程有限公司（以下简称广东长大）从企业整合运作、提升竞争力的角度出发，站在企业全局的高度，在理解企业所处行业、发展阶段、目标、战略、竞争环境等多方面入手，认清其核心能力及管理中存在主要问题的基础上，进行管控模式分析，关键业务流程的优化建议。确定项目的目标，提出需求报告，通过全面、客观的分析，根据企业的信息化需求及约束条件，提出技术方案和实施方案。并在项目的整个过程之中针对性的对企业开展相关培训，以奠定企业实施信息化的思想基础和技术基础。

在满足资质目标外，广东长大在企业关键核心业务信息化方面要先取得突破，以首先解决企业最为紧迫、亟待解决的瓶颈问题为原则，分轻重缓急、分阶段实施各部门提出的信息化需求。同时利用总经理亲自抓信息化、组织机构保证、先进便捷的培训机制，制度保障、严格执行，专款专用、保证信息化建设持续投入等多项关键措施确保信息化建设顺利。

信息化一体化建设的成功实施为广东省长大公路工程有限公司带来了丰厚的经济效益。通过信息化一体化建设实现了资源的集中管控和调配，提高了资源利用率。大宗物资设备实行集中采购，提高了采购谈判主动权，减少了采购环节，节省了采购费用，使库存费用直接下降，从而直接的降低实施工程项目的成本，仅此一项每年节约成本数千万。

进一步实现了信息共享，分散的省内外的所有员工能在同一平台上进行信息交流、知识传递、协同处理业务，提高了工作效率和信息交换的速度，管理人员也随之相应减少。与此同时，带来工作效率提高的经济效益是无法直接衡量的，企业业务流程审批大大缩短审批时间，业务数据报表使业务人员从繁忙的手工中解脱出来，减少了数据错误，提高了报表质量。

“四通”提升企业管控力

信息化建设在为企业带来实际的经济效益同时，也转变了建筑企业过去传统的管理方式，将企业内部各业务部门利用科技手段一一打通。北京住总集团（以下简称住总集团）总经理助理吴小杰表示，“项目管理信息系统实现了集团范围内项目经营工作的程序化、标准化，并将项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通。”住总集团正是通过信息化管理解决了以往快速扩张和分散管理带来的种种问题，从而走上了集团信息化建设的康庄大道。

在信息化建设之初，住总集团结合多年行业项目实施成功的经验，借鉴了国内外知名软件公司实施方法体系，在方法论的指导下，按照统一思想，立足现状、分析需求、确立蓝图、理清顺序、系统测试、试点验证、全面推广的八个步骤对信息系统的范围、流程、表单做了系统的梳理和验证。

住总集团的信息化建设实现了从预算收入、实际成本支出核算与分析的全面统一。通过统一科目字典，统一了预算收入和实际成本支出的语言，使成本分析真正了有了对比的基础条件。同时，通过“责任成本区域”方式，实现了全员责任成本概念。将“成本管理”子模块纳入合同、物资、劳务、分包等各个管理模块中。全员参与经营管理的结果是提高了项目整体成本效益，同时项目人员整体素质也有潜移默化的提升。

此外，通过合同管理模块信息系统，在一定程度上杜绝了“无合同进场施工”、“无合同付款”现象的发生，规范了“先与甲方签订施工合同，项目部再进场施工”的要求，基本保证 “无合同付款”现象的发生。在现场材料控制方面，通过信息化数据初步实现了材料科学调配，能够及时满足生产需要，且避免了周转材料的重复进场。

实现了租赁周转材料的控制和核算。使用工程项目管理信息系统后，此部分核算化繁为简，操作人员只要在系统中从租赁计划-合同-进场-出场-停租-报损到最后租赁结算中按实际工作要求准确输入，就可以生成租赁结算报表。这不仅让租赁周转材料核算准确快捷，更重要的是材料人员可以随时与租赁厂家核对数据，占有了核算主动权。

外力内需加速企业变革

如果说外力是企业信息化建设的助推器，那么内需才是企业信息化建设的“源动力”。以中交二航局为例，2009年中交二航局营业额已经达到了400多亿元，产值近200亿元，在公司“控制总量、盘活存量、优化增量”的人力资源规划前提下，公司员工总量始终控制在7000多人，增幅很小。二航局作为国内八家“双特”之一的企业，要“成为具有全方位服务能力的国际一流的工程建设企业”，其战略目标也必须有先进的信息管理系统作支撑。在业务领域迅速扩张、工作地域大大延伸，管理跨度不断加大，企业进入高效运转状态，传统管理方式难以实现企业精细化管理，领导决策缺少依据，管理效益和风险并存。同时，信息化为信息和知识的共享，为信息传递的及时性和准确性，为全体员工的交流和互动，为办公的高效和协作，为数据分析和领导决策提供了最好的平台，信息化工作也就越来越被公司高层重视。

二航局的信息化建设以自主研发为主，外部合作为辅，从1998年就是开始自主研发项目管理软件，具备一定的信息研发基础，后期与高校、开发商有过合作，更多的是自主管控需求、掌控源码、自主实施，开发商更多的是按照二航局的管理思想和开发要求完成某些系统的编码工作。王玲介绍说，正是由于采用自主研发为主的模式，业务部门参与度很深，系统维护反应敏捷，系统推进高效。系统内已沉淀了三年的数据，业务部门对信息化工作十分主动，已基本上形成了依赖。

中交第二航务工程局信息中心主任王玲对记者说，“通过特级资质对信息化考评，为信息产业公司带来了商机，增进了信息产业公司与施工企业的交流学习，搭建了多方共赢的舞台。使施工企业领导对信息化工作更重视，业务部门参与度更高，信息化主管部门地位得到提升．信息化专业人员在承受压力的同时，有了展示才能、谋求发展、实现自我价值的机会，为企业贡献了更多的智慧，也迎来了个人事业发展的春天。”

二航局的信息化围绕“1234”展开，即：一个中心、两个重点，三级联系，四块见效。一个中心：战略规划统领，根据战略计划，大的方向不偏离，加快信息化建设步伐，提升企业管理水平。两个重点是：一是强化系统开发，这几年始终把系统开发和功能拓展当作信息中心的工作重点；二是狠抓应用推进，信息中心起到管控、引导和牵头考核作用，分子公司和总部各业务部门真抓实干，整个系统集中管控。三级架构，公司、分子公司、项目部三级联动；建章立制、营造文化、拓展功能、信息入库四块见成效。

二航局信息化最大的特点是自主为主，外部为辅，全覆盖应用，全员参与，入库率高。二航局综合业务信息平台，紧贴企业管理实际，从基础数据信息化入手，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，各子系统以放射状方式向外扩展。公司财务核算和资金管理信息化正在迅速向前推进。截止目前，公司二十多个信息子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，200多个项目全部上线运行，二航局注重培育信息化文化，狠抓宣贯与应用，员工上岗实行内部信息化技能考证制，推进员工由“被动学习”逐步向“自我提升”转变，推动虚拟信息生产力向现实的物质生产力转变，信息化实现了从量变到质变的升华。二航局信息化犹如一艘斗志昂扬的快艇，迎着朝阳乘风破浪向前驶去。

信息化从根本意义上说还是一种企业的变革，信息化建设的过程是一个理念、行为重大变革的过程。企业内部无论整合决策体系、执行体系，还是管理流二航局信息化最大的特点是自主为主，外部为辅，全覆盖应用，全员参与，入库率高。二航局综合业务信息平台，紧贴企业管理实际，从基础数据信息化入手，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，各子系统以放射状方式向外扩展。公司财务核算和资金管理信息化正在迅速向前推进。截止目前，公司二十多个信息子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，200多个项目全部上线运行，二航局注重培育信息化文化，狠抓宣贯与应用，员工上岗实行内部信息化技能考证制，推进员工由“被动学习”逐步向“自我提升”转变，推动虚拟信息生产力向现实的物质生产力转变，信息化实现了从量变到质变的升华。二航局信息化犹如一艘斗志昂扬的快艇，迎着朝阳乘风破浪向前驶去。

信息化从根本意义上说还是一种企业的变革，信息化建设的过程就是一个理念、行为重大变革的过程。企业内部无论整合决策体系、执行体系，还是管理流程、运行方式沟通方式，或者企业管理习惯、员工行为，都应该籍由信息化技术运行平台发生根本性变化。