船企兼并重组黄金法则

本刊记者 邢 丹

虽说兼并重组是把双刃剑，但总有成功的经验可循。

拥有国际竞争力的世界知名造船企业，是成为世界造船强国的重要前提之一。如何充分利用金融危机的倒逼机制，依靠市场力量，通过兼并重组实现优胜劣汰，提高产业集中度，促进产业结构优化升级是我国船舶工业迫在眉睫的难题。面对新一轮兼并重组的机遇，中国造船业如何趁势做优做强？实现这一目标的黄金法则又是什么？

市场机制主导原则

纵观在世界造船舞台脱颖而出的巨头，几乎都是经过风浪撞击洗礼，在逆市中成长壮大的。他们善于抓住市场所给予的每一次机遇，而兼并重组通常成为其实现企业扩充规模的有效途径。20世纪90年代亚洲金融危机爆发，韩国开启了兼并重组进程，主要船企经过多次低成本并购重组，例如现代重工、三星重工的规模迅速壮大，直至发展成为如今的世界级综合企业集团。可以说，如果没有危机时期的兼并重组，韩国船舶工业就不会孕育出这些实力强大的企业集团，更不会有今天在高端船舶和海洋工程装备建造领域的优势地位。

中国船舶工业行业协会副秘书长王锦连认为，中国造船业如果想要在此次兼并重组的浪潮中成功实现蜕变，必须要坚持以市场机制为主导的原则。非自愿地兼并一些濒临倒闭的企业，其结果不是将坏企业救活，而是将好企业拖垮。而如果勉强将两个强强企业进行兼并重组，其结果更是两败俱伤。曾经的两大国有航运企业的尝试，为业内留下深刻的教训。韩国也曾面临过两大造船企业强强联手的境况。据中国船舶工业综合技术经济研究院孙崇波介绍，当时韩国政府干预很少，仅是通过市场的调节。如果企业能够经营下去就可以不整合，但是如果企业从自身的角度认为通过整合可以优化资源，产业重组则是个“两心相悦”的必然选择。

中国新造船价格指数有限公司总经理刘巽良认为，目前的中国造船业，鱼目混杂，必要的淘汰至关重要。一些规模大、经营绩效好、生产技术高的企业将会最终留存下来；而还有一些细分市场、专注于特色生产的船企，只要企业有自身的市场空间，可以根据自身的优势条件制定发展战略也将会被留下来。例如扬子江造船，上世纪八十年代刚起步之际，只是一家小厂，主要做小型船舶、集装箱船，经过多年的技术积累，在中国集装箱船建造领域享有盛名。现在扬子江船业通过相继购入通舟海工、长博船厂、鑫福船厂、江苏华元公司、中舟海工、江苏润舟重工等一批造船、拆船及分段企业，已经发展成为一家上市公司，并且经营稳健，成为中国民营造船的品牌。

当然，在激烈的竞争中，还有一些中小造船企业或是因为缺少订单、或是因为资金断裂，成为“包袱”无人去兼并，最终化为一缕尘埃，消失在造船舞台。例如引起业内轰动，因为资金链断裂，上演老板“出跑记”的东方造船。像这样的案例，在特殊时期的江浙一带接连发生。面对他们的退出，中国新造船价格指数有限公司总经理刘巽良认为，这些小型造船企业往往是滩涂造船起家，或是黄金时期入市的“门外汉”，他们不具备生产能力、生产技术，这样的造船企业在竞争中被挤掉，正是市场机制所发挥的作用。这就是优胜劣汰，只有适合生存的，才能活着。

风险最小化原则

并购是一个高风险高回报的投资行为，其能载舟亦能覆舟，正所谓富贵险中求，企业要想通过并购迅速做大做强，那就要正视企业并购的高风险性，并且尽最大努力把并购风险控制在自己可以掌控的范围之内，否则将会折戟沉沙。中国船舶工业综合技术经济研究院孙崇波认为，目前不少企业对兼并重组工作缺乏战略层面的整体考虑，没有根据其主导业务和核心优势来选择并购对象，并购存在一定的盲目性。很多企业对兼并重组的风险认识不足，在实施中出现了一些意想不到的问题，影响了兼并重组的顺利进行。

不但如此，在兼并过程中，兼并者自身实力的评估对于兼并能否成功有着很大的影响。因为在兼并中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致财务状况恶化甚至破产，这种情况在并购中经常出现。

曾经，熔盛重工为了拓展配套业务，以21.5亿元收购全柴集团的全部股权，最终因为资金问题取消收购；曾经，广船国际对文冲船厂发起收购，但突如其来的金融危机却让收购不幸流产。对于放弃的原因，广船国际给出的解释是：“证券市场从去年到现在已发生根本性变化，本公司股票的估值水平均大幅下降，文冲船厂的收购价格之估值体系也随之发生变化，若继续收购，不仅将摊薄本公司的每股收益和净资产，并且将影响本公司的资金状况，对全体股东而言并非公平合理。”

因此，尽管弱市之中，兼并重组如同物美价廉又营养丰盛的鲜肉，但隐藏其中的危险往往让并购者悔不当初。而知己知彼，百战不殆或许成为在兼并过程中的保命绝招。例如江苏丰利集团在明知产业欠下5亿元人民币债务的情况下，仍通过在香港的公司注资收购产业（江苏），并承担其债务。例如扬子江船业与ICH投资贸易有限公司签署有条件买卖协议，不但收购江苏通舟海工（JTME）100%股本，连JTME欠下ICH的5204万新元股东贷款也一并承担，总收购价为1.14亿新元，收购价比JTME的评估价5.315亿元人民币（约1.1784亿新元）低3.3%。

企业最高战略核心原则

并购不是战略，而是一个为更好实现企业战略的战术工具，并购的一切工作都要围绕企业的最高战略开展，并购的目标企业的选择也不例外，站在并购方企业战略的高度来审核目标对象，就可以从根本上保证目标企业的战略匹配。并购的目的就是为了实现1+1>2的效果，因此，对目标企业所从事的业务、资源状况要进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致购并失败。

面对目前中国的造船市场，中国船舶工业综合技术经济研究院孙崇波认为，造船企业的重组，应该着眼于提升企业的综合竞争力，而不再是获得规模竞争力。因此，在兼并一个企业之前，必须明确本企业围绕什么核心去做，究竟是围绕资源整合，或是岸线资源、设施资源、人才资源的整合；或是为了提升技术竞争力，其船型产品，内部的研发体系，围绕什么核心去做。只有目标明确，兼并才会准确。例如浙江欧华造船全资收购浙江德兴船舶工业有限公司，目的是为了扩大产能。例如招商局集团收购海新船务重工有限公司，是为了推进海洋工程业务发展，CSBC台船打算通过兼并重组涉足海洋工程业务。还有一些有实力进行兼并重组的船企，可能会把重点放在收购设计公司以提高技术能力或品牌竞争力，如中航国际收购芬兰船舶设计公司Deltamarin。只有造船企业技术水平提升上来，达到日本韩国领先企业的效率指标、产品所要求的性能，这样在市场上才更能吸引船东。

日前，中船集团旗下上市公司——中国船舶发布公告称，其全资子公司上海外高桥造船有限公司拟将持有的上海江南长兴造船有限责任公司51%的股权转让给沪东中华，同时拟收购江南造船所持有的上海江南长兴重工有限责任公司36%的股权。显然，此次股权交易绝不是通过买卖盈利这么简单，中船集团加快公司产业结构调整步伐的意图明显。国泰君安证券研究表明，长兴造船的主要产品为好望角型散货船和VLCC，目前中国这两种船型的产能相对过剩。外高桥造船将长兴造船51%股权转给沪东中华后，既可以减少两种船型的产能，又可以增加沪东中华LNG等高附加值船的产能。而长兴重工的主要产品为大型集装箱船、VLGC等高技术高附加值船舶，外高桥造船收购长兴重工后将间接进入大型集装箱船和VLGC等高附加值船领域，优化现有产品结构。

协同效应最大化原则

在优化产品结构的同时，越来越多的企业希望能通过兼并重组提升产业协同性。希望最大化发挥协同效应，有效整合产业链资源，以更高的效率和更快的速度促进企业做大做强。与此同时，在面对全球新船需求急剧萎缩，特别是中国造船业产能严重过剩的局面，造船企业已经通过兼并重组悄然改变各自的发展策略，避免对造船业过度依赖。

例如现代综合商社的能源开发和现代重工的成套设备和海工装备制造之间所产生的巨大产业协同效应。例如同处产业链上下游的STX泛洋、STX造船海洋、STX发动机、STX重工等企业，同样具有很强的产业协同作用。而国内，熔盛重工、扬子江船业等对配套企业实施并购，延伸了产业链条，加快推进业务多元化；东方重工收购香港航运公司广龙船务(香港)有限公司；中集集团、中航国际等非船企业，也通过收购船厂进一步染指造船业务。总体来看，船企兼并重组从过去单纯提升规模竞争力向完善产品结构，调整业务结构，提升技术竞争力转变。在降本增效、人事调整后，广船国际为应对危机也大力推进非船业务。为了开拓重机业务，广船国际效仿其他船厂重组重机事业部，重点发展机电和钢结构产品。尽管多个产品同时并进，在生产组织和生产场地上存在一定困难。但是，广船国际表示，公司将充分发挥广船国际的品牌优势和资质，通过战略合作，利用外部资源，加强非船业务的市场开拓和项目管理，实现公司非船业务的跨跃式发展，打造第二支柱产业。基于这样的战略，广船国际在2007年收购广东构件管桩有限公司后，又在去年7月收购广州永联钢结构有限公司（广州永联）。

当然，通过这些企业的兼并重组而发展的经验可以看出，随着产业技术与通信、管理技术的发展，企业通过兼并重组达到优势互补、强强联合，即在不同经营区域（市场）、不同技术或业务专长、不同规模、不同管理模式、不同生产技术和服务优势之间的互补。组织结构的核心从围绕强大的加工生产能力向技术创新等更深层次转变，同时也更重视潜在的战略利益。兼并的目的更多侧重于国际化、全球化的竞争，以及占领新的技术和行业的发展制高点，从而在今后的竞争中处于更有利的位置，以获取未来潜在的利益。

我国造船是出口型产业，无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。