如何完善公立医院全面预算管理

□文/姚玉琴

（湖北省五峰县卫生局 湖北·五峰）

为适应医疗卫生事业发展的需要，加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，2012年1月1日起修订后的《医院财务制度》在全国实施。新制度第十条规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”

一、医院全面预算管理的内容

《医院财务制度》第九条规定：“国家对医院实行‘核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用’的预算管理办法。地方可结合本地实际，对有条件的医院开展‘核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明’等多种管理办法的试点。”与旧制度相比，新制度对预算管理办法取消了按人头的定额补助，并特别强调结余部分要按规定使用。《医院财务制度》第八条规定：“医院预算由收入预算和支出预算组成，所有收支应全部纳入预算管理。”

二、医院全面预算管理实施现状

开展全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，有助于医院管理人员进行计划、控制、协调和业绩评价，也是医院健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段。积极推行全面预算管理对医院建立现代管理制度、提高财政资金使用效益有着十分重要的现实意义。但是，目前公立医院在实行全面预算管理的过程中，还存在以下问题：

（一）全面预算管理行为不规范。医院在实施全面预算管理时存在以下不规范行为：

1、预算编制方法陈旧。大多数医院基本都采用传统的全面预算编制方法，如年基预算法、固定预算法等，预算编制的模式主要是“上年完成数＋增长率”。对弹性预算、零基预算等现代全面预算编制的方法普遍运用较少。

2、预算编制不及时。医院进行预算管理必须提前进行，通常在本年第四季度开始进行下一年度的预算编制，到下年初直接下发预算并开始执行。但在实际工作中，部分医院是在年初才开始进行本年的预算编制，最终审批后已经到了第一季度末，导致预算在一年的前三个月的工作中没有发挥指导作用，也降低了预算管理的约束力。

（二）全面预算管理缺乏组织体系保障。虽然全面预算管理已在全国实行，但许多医院在实行全面预算管理的过程中并没有建立相应的预算管理组织体系，预算编制的全员参与度不够，导致预算管理的规范性、严肃性和权威性缺乏保障，使预算流于形式，起不到应有的管理作用。

（三）全面预算管理制度不健全。在实施全面预算管理的过程中，部分医院缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，不重视预算执行和考核，部分医院的预算编制与执行考核未能有效衔接，各费用发生部门缺乏成本控制意识，造成总体支出超标等情况，导致预算考核未能很好地起到调动员工积极性的作用。

三、完善医院全面预算管理的措施

（一）建立全面预算管理组织体系。推行全面预算管理，需要全员参与。医院各部门都要参与到预算管理中来，建立预算管理组织体系。医院可以成立全面预算管理委员会，该委员会由最高管理层、财务处、审计处等部门的人员和各个临床医疗科室、辅助医技科室、行政科室的主管人员或员工代表组成，负责全院各部门预算的编制、制定相关制度、审查预决算报告等各项预算管理工作，并将预算目标分解到各科室各部门构成的预算责任单位。这样，预算编制过程及执行过程中涉及的大量信息可以通过各部门及时反馈给预算管理委员会和预算专职部门，由预算管理委员会负责协调各部门预算目标，增强了预算管理的可操作性和可行性。

（二）改进预算编制。《医院财务制度》第十一条规定，医院“编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。”预算编制是一项系统性的工程。医院预算应以收定支，量入为出，在既定的收入下合理安排医院的运营发展。必须科学合理地编制预算，真实反映财务状况。科学准确地预算编制也是加强医院成本费用控制、提高财政资金使用效益的前提。

医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减变化情况，结合政策及医疗市场等外部环境及医院内部环境变化等因素测算编制收入预算；以收入、工作计划为依据，在保证医疗质量的同时，根据业务活动需要和可能，编制支出预算。在编制方法上，可以采用零基预算、弹性预算等现代预算编制方法。

预算编制必须以医院的长远发展目标为基础，可由专门的预算编制部门进行实施。首先，医院根据其业务特点以及组织结构对所有资源的利用情况进行分解和清点，并选择有效的财务办法对各项资源进行合理的分析与重组，编制出预算报告；然后，对预算进行试运行，即在执行预算报告的同时随时了解应用中出现的问题，及时调整与完善，使预算更贴近于医院的实际需求；最后，进行预算编制的考核，以了解预算的适用性和效果，有利于预算编制的完善。

（三）加强对预算执行的监控与考核。《医院财务制度》第十六条规定：“医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。”因此，医院各部门都要以预算为工作导向，以控制成本为目标，不得随意超支或调整预算指标。同时，有效的预算执行监控也很重要。要综合考虑全年预算总额以及各月预算份额的情况，对当前预算执行情况进行跟踪调查，有效控制各部门的资源消耗情况，将浪费减到最低。医院可设置与医院长期发展战略相关联的指标，如预算完成率考核指标和预算执行结果考核指标，并以适当的权重量化，与员工的绩效挂钩，以提高员工的工作积极性，保证预算管理机制的有效运行，使医院各部门都能主动参与到全面预算管理中来，真正实现全面预算管理的预计效果。

（四）提高医院财务人员综合素质。实行全面预算管理后，医院财务人员的素质对预算管理的效果有着直接的影响。单位要制定财务人员的学习和培训计划，定期或不定期地组织财务人员学习会计法规和业务知识，不断提高财务人员的综合素质。医院财务人员普遍存在专业知识不足、业务技能不强等状况，面对医改的进一步深化和新医院财务制度的全面推行，财务人员必须树立终身学习的思想，不断加强业务学习，更新专业知识，不断提升个人业务能力；要创新和完善财务管理方法，以业务预算为起点，做好经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算，引领全院、全员、全过程严格执行全面预算管理。

医院作为公益性事业单位，是具有一定政府福利职能的非营利机构，只有做好预算管理，才能提高财政资金使用效益，确保国家有关方针政策的贯彻落实。建立并实施医院全面预算管理体系，既能保证医院收支目标的实现，又增强了员工的成本节约意识，更好地协调医院内部各项运营活动，最终实现医院社会效益、经济效益的最大化。

［1］李萍.对新《医院财务制度》下预算管理的思考［J］.中国卫生经济，2012.

［2］陈玲娣.公立医院预算管理现状及改进建议［J］.中国卫生经济，2012.31.9.

［3］孙孝钢.公立医院预算管理问题研究［J］.中国卫生资源，2013.16.2.