培其所长 训其所短——中国工商银行浙江省分行管理人员能力发展培训班侧记

崔皓月

近年来，“教育兴行，人才为本”一直引领中国工商银行（以下简称“工行”）教育培训工作，杭州金融研修学院（以下简称“杭院”）作为工行的直属学院，以企业大学的身份承担工行人才培训任务。为顺应工行管理人员培训紧迫需求和更精细化的要求，杭院不断探索管理人员能力发展的培训手段、方式、内容等。受工行浙江分行委托，2011年杭院成立项目组，经过广泛调研与研究，最终形成实施方案，并于2012年重点实施了“浙江分行管理人员能力发展”第一期和第二期培训班，每期培训班为期3个月，以脱产培训形式实施。作为2012年两期培训班的班主任，笔者以自己6个月与浙江分行管理人员共同学习生活的经历侧面记录两期培训班的情况。

培训中的创新思维

对管理人员能力提升的最终目的，还是希望他们能够通过培训学习，个人能力发展的同时提升业绩，创造利润。因此，杭院在课程设置上也非常全面，既有管理课程又有业务课程，希望以此来激发学员们的业务创新能力。在第一期培训班的成果汇报中，一名二级分行行长助理A从苹果公司转型角度思考我行的业务发展，并进行了PPT展示。令省行领导和学员惊讶的是，A行长都是从小事开始着眼，在PPT中呈现了他3个月来的统计数据，班级54名同学中，有32名同学拥有2款以上苹果产品，并是苹果的铁杆用户；有16名同学仅拥有1款苹果产品；仅有6名同学未使用苹果产品；还统计了苹果各个核心产品在班级中的使用比例。A行长以此出发，从苹果各个产品线角度分析苹果公司核心竞争力，从而进一步提出包括以客户为导向整合产品功能、统一识别客户、重视客户体验等通过苹果公司给我行发展的启示。该汇报的创新想法与省行新战略思路不谋而合，因此受到了省行领导的高度重视并给予了充分肯定。

培训中的自我认知

3个月的培训留给学员更多的时间跳出现任岗位工作思考业务，反思自己。在两期管理人员能力发展培训班中，杭院首次引入行动学习的培训方式，行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业现实问题，但在解决难题的同时更需要达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设和学习型团队）同步提升。整个行动学习要求学员坚持不断的反思自己，并填写3个月的成长日志。起初许多学员对“反思”这个工具非常排斥，认为反思日常生活中就可以完成，不需要在课堂上进行、并由小组成员帮助其反思。但迫于老师的压力，各个小组还是按照流程填写了个人成长手册。一名二级分行副行长B对行动学习的培训方式并不完全认可，常有排斥心理。笔者阅读了B行长的个人成长手册以及他的自我反思。他这样写到：“在行动学习的诸多讨论中，我通过同学们的直言提醒，也觉察到了存在在自己身上的管理方式的一个弊病。在行动学习中，我是组长，由我来组织大家讨论，但几次讨论下来，发现我们这个组总是第一个结束讨论，完成任务。当然这里有我们组效率高、大家能力平均的因素，但也有我不习惯于发动大家的智慧，不习惯于每个人充分深入地发表意见，习惯武断地把自己的观点作为小组的观点并作出总结的原因。在讨论过程中我自己主持讨论，自己率先发表意见，自己不太善于倾听，自己有观点有措施了之后就急着结束讨论。这也是工作角色中工作方式的折射，在单位里，在工作场合中，对于自认为已经搞懂、看清的问题，我基本上不喜欢花费太多的时间再与同事们一起商讨，在工作中是布置多，安排多，倾听和探讨较少，下属多是执行而少了提建议的机会，他们也习惯了我这种工作作风，不会也不能指出我的这个问题。但在学习中，学员之间没有职务的高低，没有岗位的轻重，我们都是平等的身份。所以，在几次讨论下来后，小组同学们善意地提醒了我，我才真正意识到了这个问题，应该更集思广益，更尊重并重视每一个人的每一个意见，自己的判断不是永远正确的、准确的，在讲求效率和执行力的同时，更要把握决策的科学与效果，要高效但不能鲁莽，要有强的执行力但不能盲从，要雷厉风行、决策果断，但不能牺牲思想碰撞的火花和民主讨论的氛围。”

培训带给学员的不仅仅是传授技能和知识，更重要的或许正是思维方式的转变。相信经过3个月培训中的自我认知，B行长回到工作岗位会呈现焕然一新的工作作风。

培训中的团队精神

两期培训班从班级开始就各划分了六个小组，每个小组自己推选组长、副组长，以小组形式完成省行相关课题。此外，其他团队式的课程，如“行动学习”、“拓展训练”、“沙盘演练”等。在此期间，各小组组长、副组长必须主动承担团队的组织和协调责任，在课题开题、基层调研、小组讨论、责任分工、修改定稿以及其他小组学习活动等过程中，履行了“司令”和“政委”职责。有的小组推选年轻后备干部担任组长，有的小组推荐组内级别最高的行长担任组长，虽然期间有思想的碰撞，但每个小组气氛都非常和谐。在这样的培训班中，老师的角色渐渐隐身、淡化，学员们在岗位上本身就是管理人员，拥有丰富的管理经验，各小组成员在团队精神的指引下，各项学习任务顺利推进。或许有的小组组长年纪尚轻，缺乏一定的管理经验，但正是在培训班的小团队中可以暴露出一些管理缺陷，但可喜的是，团队式课程增进了学员间彼此的了解和互信,团队成员都会真诚并直言不讳地指出问题，彼此交流管理经验，并带动团队共同成长。

有学员在心得体会中这样写到：“正是在培训班的各项团队式课程中，我体验了驾驭团队的方法和技巧，学会了如何在团队中发挥管理者的角色，也确实体会到了管理能力的提升。”

培训中的敬业精神

无论是课堂点评、晨读，还是突发事件的媒体应对模拟演练、行动学习成果阶段性汇报、案例情景模拟、营销案例演示与谈判，只要是培训班布置的作业和教学工作，全体学员都非常投入和认真对待；许多小组为讨论问题还经常废寝忘食，而不是草草结束。两期班如此优秀的学风也充分体现了学员们对待任务、对待工作的敬业精神。

培训中的班级文化

对于长训班来说，3个月一定会形成某种班级文化，这也是笔者连任两期培训班班主任观察得来的。第一期培训班的学员是通过公开选拔的70、80后年轻后备干部，在3个月的培训中，他们对新事物新理念的接受能力强，也不断迸发出新想法、新举措。他们大多已是业务专业上的能手，但缺乏一定的管理经验，因此，他们更像是块海绵，不断吸水、补短，3个月的培训加速他们的成长。

而第二期培训班既有省行业务部门的科长，也有二级分行分管行长和基层行分管行长，形成了三级联动。他们大多已具有一定的管理经验，特点也很鲜明，务实、稳健和敬业。他们彼此探讨问题、交流思想更加频繁，相互借鉴，管理能力得到进一步提升；他们对战略的领悟能力更强，能站在更高的角度思考问题；此外他们的班级管理更加精细，班级活动同样丰富多彩。

针对银行培训的些许思考

首先，是对于培训目的的思考。培训最终目的到底是什么？是为了评价项目做得好不好？是为了卖弄学问？思考许久，培训学习最终还是以结果为导向，把培训所学知识在实践中最大化的转化为绩效，产生效益。以“浙江省分行管理人员能力发展培训班”为例，此培训班的培训目的是希望管理人员能够提升管理、领导等综合能力，而能力提升、业务精通后必然是带动整个团队提高绩效水平。此为“知行合一”、“学以致用”需要做到的。

其次，培训不等于听课。一方面，对于管理人员的培训不同于简单的业务培训，不是老师的“一言堂”就能够提高、发展管理能力，学员也更需要通过启发式、互动式的教学方式来领悟管理方式，因此需要不断创新培训方式，此次培训班中引入的“行动学习”、“拓展训练”、“沙盘演练”、“媒体应对模拟训练”等团体式、互动式、体验式的新型教学方式令学员耳目一新，令许多学员领悟到领导力、战略管理能力等对商业银行经营成败的决定作用。特别是培训班中安排的晨读、教师评价、业务和管理经验交流等更是要求学员走上台前，学员既是学生，也是老师；既受道、亦传道。这样的互动教学激发了学员学习的兴趣和主动性，启发学员更多的实践和思考，从而提升了培训效果。另一方面，人力资源部门通过培训中跟踪、了解，也会发现优秀的全才、专才，以此作为参考更科学合理地进行人力资源管理，因此，培训也起到了一定的人才选拔作用。

最后，培其所长、训其所短。在培训中，不是说优秀的管理人员就不需要接受培训，对于优秀的管理人员其长处、优势加以培养后会让强的方面更强。而通过培训，更多可以帮助学员发现自身存在的管理问题，并通过经验交流获得启发，回到工作岗位上对原有的管理问题作进一步改进。当然，培训更多应该给予学员方法论及工具，学员也可以将培训成果拿来与同事共享，促进共同进步。