一线管理者是精益改进的障碍吗？

首先，我不认为一线管理者会故意破坏精益改进活动。我也不认为一线管理者会有抵制精益活动的倾向。根据我自己的经验，他们往往非常支持精益概念和工具。但是多年来，一线管理者可能已经学到了一些与精益实践不匹配的行为。换个更尖锐的说法，那些不符合精益实践的行为大多是精益专家自己教会一线管理者的。

我所见过的一线管理者出于良好初衷，却表现出阻碍精益努力的一些行为，包括：

——事后补救的吸引力甚于真正地解决问题；

——“正常运行即可，忽视成效”的态度；

——“一味追求速度”的态度；

——不愿意将任务或项目授权交给操作人员；

——认可普通操作员实践的价值，却不愿意参与日常实践；

——不愿意引导、培训和辅导员工。

再有，一线管理者表现出这些行为，不是因为他们固执或者暴躁，而是因为他们的这些行为在过去曾得到过奖励。现在你的精益生产活动带给他们的是一种迥然不同的经营方式，也许你并没有对他们在新环境中的行为作出明确要求。所以，前面你告诉他们精益的好处，后面他们走出教室，就会用老方法去做事：事后补救、正常运行即可、一味追求速度。

如何让一线管理者改变他们日积月累形成的固有行为模式呢？需要：

1.给他们一些全新的工作任务；

2.告诉他们必须用不同的方式处理不同的事情；

3.给予他们所需的培训和支持，从而能够用不同的方式处理不同的事情；

给予一线管理者一些全新的工作任务

精益活动往往围绕一线管理者进行。我就在咨询工作中犯过错误，如在团队会议、计划和引导持续改善、工作场所的实质改变等活动中，忽略了一线管理者的参与。

一线管理者需要对精益生产活动的要素负责，并获得执行所需的支持。

在我的客户里，一线管理者负责在各自的领域执行渐进的5S方法。这意味着他们必须：

——制定计划并且在他们负责的区域内执行小型5S活动；

——在执行渐进5S方法的过程中，确保他们知道预期目标是什么；

——招聘并培养促进小型5S活动的操作人员；

——同操作人员一起检查他们区域的5S活动；

——设定他们区域的持续5S活动时间表。

当然，一线管理者们本身工作繁忙，并且被交付新责任时，他们也会强调这一点。另一方面，没有一线管理者的参与，就无法保证精益生产活动的成功。必须以一线管理者为中心，让他们充分参与到推出和支持精益工具和方法的活动中。我们可以通过提供必要的培训和教育来帮助他们获得成功。

用不同的方式处理不同的事情

当我们对一线管理者在新活动中的角色定位进行培训时，被问及最多的问题是：“如果他们（员工）不合作怎么办？要是他们抗拒怎么办？要是他们不按我们的期望去做怎么办？”

这一切都说明一线管理者想要用老方法来做新事情：制定策略和流程让大家遵守。

不要误解，策略和流程当然重要，但是它们自己并不会导致维持精益企业所必须的文化变革。用不同的方式处理不同的事情，意味着更多的沟通，更多的投入，更好和更彻底地追随，让员工参与决策制定和解决问题，以及对员工更高的要求。

我绕这么大圈子是想说，这些技能对精益活动的成功而言比作为精益工具的知识更重要。工业世界到处都是精益失效的例子，原因在于花费巨大的努力培训一线管理者们学习精益工具，却忽略了新管理行为的需要。

给予一线管理者培训和支持

此外，仅告诉一线管理者以下内容是不够的：“你已经完成看板模拟并且了解了8种浪费行为。现在去实施精益吧。”组织必须投入时间和精力去帮助一线管理者学习和应用新技能。

第一步是通过培训和教育让一线管理者学会用不同的方式处理事情。如果一线管理者想要用新方法处理事情，他们可能需要新的沟通、授权、激励、解决问题能力和团队建设技能。

第二步是当一线管理者努力实施新技能时对他们提供指导。

第三步要确保一线管理者能因为采用新技能获得奖励，并鼓励他们抛弃旧习。

不要在精益实施中让你的一线管理者或者他们的需求和兴趣遭到冷遇，这是你精益活动成功与否的关键因素。