转型与改善：“后开店时代”的两手策略

文/施 卫

转型与改善：“后开店时代”的两手策略

文/施 卫

在“后开店时代”，连锁超市面临业绩下滑甚至淘汰出局的严峻考验。企业要运用转型和改善两种策略，来应对这一挑战。转型是企业面对重大危机时的大调整、大转变，风险大，成本高，是企业高层在深思熟虑以后做出的重大决策；改善则是企业在危机处于可控状态时点点滴滴的持续改进，风险小、成本低。但是改善具有更为基础性的、长久的意义。

一、连锁超市进入“后开店时代”

近年来，连锁零售市场处于低迷状态。据上海连锁商业协会资料，2013年5月，上海连锁经营企业网点总数16956家，同比下降9.8%。超商行业中，超市网点同比下降7.6%，便利店下降0.9%，大型综合性超市增长6.7%。虽然大型综合性超市有所增长，但其数量却已达446家，以上海2500万人口计（根据市政协社发委课题组的调研，截至2012年6月，上海市实有人口已经达到2433.4万），平均每5.6万人摊上一家；对于5000-10000平米的大型超市来说，5、6万人的商圈实在不大（大润发没有20万人不开——见《上海商业》2013/2），如果考虑到同时期还有3779家标准型超市、6287家便利店对商圈的分食，真正进入大型超市购物的顾客就更少了。因此，从现状和趋势看，在连续二十年左右大规模开店扩张以后，连锁超市已接近饱和，迎来了发展缓慢、举步维艰的“后开店时代”。

后开店时代市场饱和、商圈重叠、顾客流失、同质竞争、价格战硝烟弥漫却效果递减，企业各项成本大幅上升，销售、利润增长趋缓，然后是逐步下降。以前开出的门店硬件已经显得老旧，软件也难以适应新的要求；许多年轻顾客逐渐被网上购物所吸引，进超市购物的大部分是他们上了年纪、习惯于节衣缩食的父母辈。面对疲软的市场、下降的业绩，员工信心受挫，辉煌一时的创业文化也似乎不灵了。

面对这样的形势，超商企业怎么办？

店太多，有三条出路。第一是弃旧图新，创新转型。第二是小步慢跑，持续改进。第三是壮士断腕，把店关掉。当然，没人愿意关店，所以这里讨论前两种出路。

二、转型——弃旧图新的变革策略

企业转型，就是企业决策层根据外部环境的变化，对企业的体制机制、运行模式和发展战略等进行大幅度的调整和创新，将旧的模式转变为符合新形势要求的新模式。转型过程也是创新过程。

当前连锁超市的转型，可以有如下几个方面。

缩小面积，扩大功能。以大型综合性超市（General Merchandise Store）为例。综超的特点是商品齐全，面积从2500-10000平米左右不等；但现在大多数都在5000平米以上。问题是销售不振、顾客减少，导致库存增加、商场面积浪费；有些商品放也不是不放也不是。例如大家电，受专业连锁店冲击，销售一落千丈，成为鸡肋，但是要放弃却不那么容易。又如服装，占地不小，生意却每况愈下；一旦放弃，空出来的面积做什么？而另一方面，处于社区的综超虽然有点招商内容，但还是缺乏当下居民生活所需要的许多功能，只要附近开出一家功能齐全的购物中心，顾客就可能被吸走。针对这种情况，应考虑向综超的小型化转变：果断去掉那些不再适合消费者需要的品种和品类，将腾出的面积用于增加功能性的服务内容，如餐饮、旅游服务、亲子教育、休闲娱乐等等。事实上，前几年吉买盛即开始对部分社区型的综超实施这种转型，缩小了卖场面积、增加了服务功能，销售不但未见减少，反而得到了提升。

细分市场，精选品类。大型综合性超市商品齐全、满足一站式购齐的经营方式，导致其难以实施差异化战略，因此千店一面、同质化竞争严重。综超在实施小型化的过程中，可细分市场，将目标顾客最需要的20-30%的商品做足、做到极致，把不适合这一目标顾客群的商品品类和品项砍掉。例如，如果将退休后的老年顾客作为目标人群，可以把老年顾客日常需要的生鲜食品、日杂用品、洗化用品等品类集中起来。如果以中青年妇女为目标顾客，则可考虑将食品、妇女的内衣裤袜、化妆用品、小百货、文化用品和药品等品类组合在一起。总之是根据目标顾客需要而高度灵活地进行品类组合。这种被称为“生活百货”的新概念超市已在日本和台湾地区兴起，可资借鉴。（参见李骏阳：《对当前上海零售业态创新的思考》，载于《上海连锁经营》2012第六期）

跨界组合，优势互补。各种行业、各种业态都有各自的长处，也有各自的局限。将不同业态的优点组合起来，可以扬长避短，形成新的经营模式。例如，上世纪60年代日本大荣公司把折扣店与超市组合起来，创立了“一站式购齐”的综合超市（GMS）；前两年联华超市将便利店方便快捷的长处和超市品类齐全的优点重新组合，创造了全新的快捷店模式。

向市场两端延伸。大多数大型综超都是面向中间层次的顾客，而忽视了高低两端的客层。对前者，是因为难做，对后者，可能是因为不想做。但是在后开店时代，顾客资源成为最宝贵的资源。得顾客者得天下。当中段客户被挤在一起的竞争者瓜分完毕后，市场高、低两端，势必成为商家必争之地、转型的目标之所在。高端超市的标杆，有城市超市、Ole’超市等；低端超市，可以考虑吸取迪亚天天折扣店主打自有品牌商品的做法。

线上线下融合。当市场饱和、消费不振、新技术出现之际，应努力利用新技术创新转型。如今智能手机大行其道，一方面，用“大众点评”、“我查查”等手机应用软件武装起来的顾客变得越来越挑剔，另一方面，企业与他们交互的手段也越来越多，线上线下融合、全渠道营销这些建立在定位服务、移动应用基础上的全新模式，忽然来到我们面前，对此，超商企业应主动适应新变化，利用新技术，开创新天地。但是线上线下的融合并不容易。从目前零售企业做电商鲜有成功的案例，就可知其远比想象的难。只是转型原本就是件高风险、高投入、高难度的事。当市场饱和、生存成为问题的时候，不主动求新求变，也许真的就是关店了。

总之，转型是企业面对重大危机时的大调整、大转变，是企业高层在深思熟虑以后做出的重大决策，成本高，风险大，需要慎之又慎。但一旦成功，可能就此进入了“柳暗花明又一村”的境界。

三、改善——小步慢跑的渐进策略

什么是改善。按照日本质量管理大师今井正明的说法，改善就是持续改进的意思,是日本竞争力的关键。（今井正明：《改善——日本企业成功的奥秘》）改善作为一种管理理念，强调问题意识，即认为任何企业都是存在问题的，都是需要改善的，都是能够改善的。这种持续不断的、细微的、不起眼的改进，累积起来，就会产生质变，会带来戏剧性的重大成果。

为什么需要改善。高速扩张时期的连锁超市，许多新店处于培育期，其中有些店业绩并不好，但此时企业、股东和银行看好的是对企业未来的预期，暂时的业绩不佳问题不大，可以用外延的发展来弥补，因此这个时期的管理也相对粗放。过了这个时期，开店速度减缓，企业进入稳定增长、激烈竞争、漫长难熬的比素质、比耐力、比效率、比核心竞争能力的后开店时代，企业内涵的发展、门店素质能力的提升，成为关注的焦点。此时急需一种精细化管理的新策略，于是“改善”得到重视。相比较而言，改善是低风险、低成本、小步慢跑、阶梯式提升的渐进策略，而“一锤定音”式的转型则往往伴随着高风险、高成本。在进入后开店时代、危机尚处于可控状态时，“小步慢跑”的改善策略显然是较优的选择。

实施改善的关键。改善需要企业从上到下所有从业人员一起参与，（具体方法有提案制，或按中国人熟悉的说法叫合理化建议制度）全方位地观察和思考，不断否定现状、按照PDCA(计划、执行、检查、行动)的循环，制定改进计划、实施计划、检查改进结果是否符合预期、将改进成果标准化制度化，然后再发现新的问题，进入新的循环。企业竞争力就在无穷的循环过程中得到不断提升。这其中的关键，不是改善理论提供的原则、方法、工具是否有效，而是一个与此似乎无关的问题：认真与否。

其实我国企业对改善的理念并不陌生。例如，作为改善的一部分的TQC(全面质量控制)在上世纪八十年代就为我们所了解，并用之于管理实践，特别是在工业企业得到不同程度的应用和推广，但从整体上看，却并未取得大面积的成效，否则如今不时引起震动的产品质量问题就难以理解了。为什么同一个管理思想，在其他国家能取得令人瞩目的成就，在我国却进展有限、至少效果不太明显呢？分析原因大致有三：其一，我国整体上在过去的三十年中是处于高速发展时期，外延发展在很大程度上可以掩盖管理上的粗放所造成的不良后果；其二，我们比较欣赏的是欧美企业管理者简单直接、只看重结果的管理方式，而TQC则是一种渐进的、过程导向的“慢”策略，所以虽然“看上去很美”，实际上却往往被束之高阁；其三，我们有时缺乏静下心来认认真真、持之以恒地做好每一件事的态度和决心。因此，改善策略的成功运用，有赖于能否下定决心改变急于求成的浮躁心态，以极端认真的态度，发现问题，解决问题。这个世界上，怕就怕“认真”二字。

改善的聚焦点。

改善是全方位的，但这并不影响我们在后开店时代，用改善的方法聚焦连锁超市如下几个方面。

●聚焦顾客。零售企业的所有活动都是为了满足顾客不断增长的需要。改善的目的也在于此。今天的顾客与仅仅3、5年前就有了很大的不同。顾客不断变化的特点和需求，对连锁商业模式的不断改进设置了一系列前提条件。例如，老龄化社会的到来，对超市的商品结构、营销方式会有新的要求；电商引发的网络体验，又刺激了零售业体验营销的研究和发展。改善的最终目标应当是满足顾客的需要，否则就会“失焦”。

●聚焦同店提升。因为新开门店大大减少，门店的同店提升（即同一家门店相比以往自身业绩的提升）就显得极为重要。同店业绩提升涉及很多方面，应当找出影响业绩的各种问题，采用改善的方法，逐一加以解决，然后用新的规范把新做法固定下来。零售管理某种程度上说就是细节管理，如果在细节的管理上每天有一点进步，天长日久，就能积小胜为大胜。

●聚焦支撑体系。门店的竞争其实是支撑体系的竞争，特别是其中供应链之间的竞争。虽然一个门店的失败原因未必就在于支撑体系的运作质量和效率，但一个连锁企业的成功，一定与支撑体系紧密相关。对支撑体系进行持续改进，是连锁超市面临的突出课题。

●聚焦企业文化。企业文化对业绩的影响是潜移默化的。从高速发展时期进入稳定增长时期以后，企业文化应当随之改变；应当从追求大开大合的革命性、跳跃性进步，转变为同时也能坚持渐进的、点点滴滴的改善，企业的管理风格应当从浮躁转向沉静，从粗放转向严谨，从浅尝辄止转向坚韧不拔。认真做事、认认真真地做成每一件事，应当成为企业文化的核心元素。

转型和改善是企业在后开店时代的两手策略，但是改善具有更本质的、基础性的意义。诚然，危机当头，不转型，就出局；但是只有当改善成为企业的本能时，企业才有希望在竞争中最后胜出。

（作者系华联吉买盛购物中心有限公司董事长兼总经理）