我国百货商场业态存在问题及对策

李英琦，毕作枝，郑相杰，安昭怡

(河北联合大学 研究生学院，河北 唐山 063009)

零售业是国民经济的支柱型产业之一，而百货商场素有“零售业龙头”之称，百货业的发展脚步和一个国家的经济发展蓬勃程度密切相关，可以毫不夸张地说，百货店是一个国家经济发展的橱窗［1］。百货商场业态即在一个建筑内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对商品多样化选择需求的零售业态。随着市场竞争的不断加剧，百货商场面临着剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关。

一、我国百货商场业态发展现状

(一)我国百货商场发展历程

我国的第一家百货商场是俄国人在哈尔滨于1900年开设的秋林公司。随后，在20 世纪初期相继但有若干家百货商场在上海开业，例如新新百货、永安百货等。职业技能鉴定主要分为地方鉴

建国后，到20 世纪80年代改革开放初期，是百货商场迅速发展的时期。到了90年代初，百货商场进入鼎盛时期。这一时期，居民收入、购买力都大幅提高，从而带动了消费需求，零售市场上的商品也极大丰富，是百货商场成为零售业当中发展最为成熟的业态。

从1995年开始，随着外资零售企业的进入，新的理念、技术、业态不断冲击我国的百货商场。这就促使我国的百货商场选择了改革、转型。90年代中期，王府井百货、上海华联等在确保其已有的百货商场正常运营的同时，发展超级市场，并建立其连锁体系。其中，上海华联的超市营业额超过了百货，超市转变成上海华联的主导业态。

到了90年代末期，全国百货商场纷纷开始进行转型。一种是百货商场转变为购物中心，通常是面积较大的百货商场选择此种形式;再有一种就是百货商场转变成为专业商店，这种通常都是一些中型百货商场;还有一种是转变为小商品批发市场，这种通常是房地产开发商在开发百货商场失败以后闲置下来的物业。

(二)我国百货商场业态发展现状

对于已经走过100 多年历程的西方百货业而言，我国的百货商场是后起之秀，而相对于我国其他零售业态而言，又是行业先锋。

经过长期的发展，我国的百货商场业态已经进入了成熟期，与其他业态相比较竞争劣势已逐渐显现出来。产品种类不及综合超市和购物中心，产品的专业性不如专卖店，价格不及折扣店和专业商店。正是由于百货商场自身的业态结构和商品结构，使得百货商场退出了市场中的高增长领域，市场份额不断下降，竞争加剧。

由品牌商控制进、销、存过程的联营模式是我国目前百货商场的主要盈利模式。我国百货商场中，联营模式占到80%左右。而随着个性化需求的增长和差异化竞争的激烈化，自营模式成为了百货商场发展的趋势。英国玛莎百货80%的商品是自有品牌圣米高牌，美国最著名几家百货公司的自营率已高达70%左右。［2］

二、我国百货商场业态存在问题

(一)缺乏经营特色，同质化现象严重，定位模糊

现有大多数百货商场定位不准确，差异化不明显，缺乏特色，没有对市场做准确的调研分析，对消费群体没有进行明确的细分，并且对营销策略以及消费者的心理研究不够，营销方式单一，大多把单纯的促销当作是营销，还处于盲目的价格竞争之中。

我国百货商场商品同质化十分严重。品牌重合率高、商品大同小异。顾客走进任何一家相同层次的百货店往往会看到很多的品牌几乎每家都有、可供挑选的款式也基本一样。而商品作为百货商场经营的主要客体，是吸引消费者的重要因素。商品没有特色，百货商场的竞争优势就很难体现出来，更不用说吸引消费者的关注。由于经营商品总是随大流、千篇一律，所以，各百货店之间的竞争就不得不靠打折促销等单一的价格战手段。

在选址方面，多数百货商场盲目选择城市中心商业区。使得百货商场在城市中心“相对过剩”，高度密集，出现了商业饱和。同时抢占城市中心的黄金地段也加剧了商场之间的恶性竞争。现在许多城市居民区外移，相当多的顾客分布在城市的郊区或是新的物业区。这种不顾消费者购买力、人口结构变化、交通条件制约的盲目扩张行为，也是造成了百货业整体盈利水平的下降。

(二)企业规模过小，没有形成连锁化经营，难以取得规模效益

虽然现在百货商场仍然占据着我国零售业的主导地位，但由于经济以及市场的制约，使我国百货商场未能实现有效的集中，而企业自有资本薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。世界上最大的零售商沃尔玛2006年全球销售额达3511．39 亿美元，我国的零售业的老大上海百联集团同年的营业额仅为720．7 亿人民币。规模劣势使我国百货商场在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。

相对于其它的零售业态例如超级市场、便利店等，百货商场采用连锁经营方式较晚，直到现如今，大多数中小百货商场仍然是单店经营模式。即使是较大型的百货企业，连锁分店数量也不是很多。大商集团作为国内连锁分店数量最多的百货企业，其分店数量也不过74 家。百货业前十强平均分店数量也仅为31．9 个。而国外，如美国最大的百货企业联邦百货旗下目前有450 多家店铺，英国玛莎公司在全球也总共约有900 家门店。

(三)管理技术落后，信息化、网络化程度较低，电子商务冲击明显增强

大多百货商场在管理方面沿用进销一体、两极管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立POS、条形码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金进行实时监控，也无法有效控制商品库存和营运成本。有的百货店即使是建立了POS 系统也只起到收银的作用。

近几年来，网络购物强烈的冲击着传统百货商场，使传统百货商场面临着巨大的压力，相比之下，网络零售业却呈现飞速发展的态势。2012年淘宝双十一活动仅一日交易额达191 亿元，中国行业咨询网研究部数据显示，在网络购物领域，2010年全球网络购物交易规模达5725 亿美元，同比增长19．4%。根据中国行业咨询网研究部的预测，在未来10年内，网络零售市场将会占到整体零售市场30%的份额。

(四)商品结构陈旧，偏离高增长行业

百货商场包括消费者吃、穿、用的功能，但这种功能在业态细分、网点增多、居民购物场所选择余地增大之后已不复存在。例如曾经作为百货商场主力商品的食品、副食品、日用品类，在各种仓储式商店、超级市场、便利店的冲击下，已经沦为配套商品;家电类也被各种专卖店、专业市场严重分流，市场份额越来越小，利润低下。几种主要的业态按其销售利润从高到低应该依次为:大卖场、便利店、超级市场、百货商场，其中百货商场的利润率是最低的，做到最好也不过是2% ～5%。

根据经济学中的收入弹性原理，不同的商品收入弹性不同，在同样的收入变动之下，各种商品的市场成长性也不同。一般地，生活必需品的收入弹性是小于1 的，当居民收入发生增长时，这种商品的市场需求则缓慢扩张;奢侈品的收入弹性大于1，当居民收入增加时，这部分商品的需求增长速度较快，市场快速扩张。90年代初期，我国居民的主要奢侈品集中在家用电器、照相机等家庭消费品上，这类商品是百货商场经营的主要项目。但是，随着收入水平的提高，这类商品己经成为城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、电脑、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或很少在百货店的商品结构之列。百货商场的商品结构对高增长行业的偏离，是百货商场效率下降的重要原因。

三、我国百货业态主要发展对策

从对我国整体零售业以及百货商场的现状研究并结合国际百货业现状可以看出，特色化、品牌化、连锁化、规模化、信息化经营将是百货业发展的必然趋势。

(一)重新定位市场，建立品牌优势

特色化、品牌化发展即不仅仅要通过商场的定位、商品结构的调整来实现，还要在服务品牌、手段方面突出自身特色，注重品牌建设以及企业文化的培养。将目标市场进行深入细分，百货商场要避免同超市一味比拼价格的做法:3000 平方米以下的中型商场转为专业百货店、主题百货店，而大型商厦转为购物中心。对原有的顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。以消费层次划分，可以分成大众百货、中档百货、高档百货，从商场的环境到品牌的引进都突出各自特点;以区域划分，可以分为都市型、社区型、郊区型。都市型就是选在人流较多的城市的中心区域，社区型是选在小区、家属院等较为集中的街区，郊区型即为选在城市的次中心商业区域。

实施品牌战略也是必然的发展道路。品牌可以增进百货商场与顾客的联系，品牌能够增强顾客对百货店的忠诚度。围绕品牌战略，除了大力引进国内外知名品牌外，还必须构建自己的品牌体系。实行自有品牌有两个优点:首先，百货商场根据自己能够快捷、准确地把握消费者消费心理的特点，而设计出畅销的商品，再选择生产厂家生产，这样，意味着商业企业将控制生产，控制价格，掌握商品生产与经营的主动权，并根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，从而赢得广大消费者的信任。其次，自有品牌能获超额利润，发展自有品牌的可以不但能保持各个门店品牌的一致性，而且也解决了商品品牌选择受制于供应商的问题，还可以减少代理商的中间费用和增加商品的附加值，从而获取超额利润。例如:美国的西尔斯百货旗下70%的品牌均为自有品牌，这已经成为西尔斯百货的核心竞争能力。

(二)调整组织结构，向连锁化、规模化转变

目前大多百货商场采取的是单店经营的模式，粗放型的经营体制，导致经营成本高，商品价格竞争力不强。传统百货业要突围，降低经营成本刻不容缓。而发展连锁经营、发挥规模经济效应是市场经济发展的客观要求和结果，也是百货商场发展制胜的重要秘诀。所谓连锁化，是指百货商场都以连锁的方式在不同的地点和不同的城市，甚至在不同的国家开设连锁分店［3］。连锁经营、集约发展，不仅能克服传统百货业单店经营、势单力薄的弊病，降低运营成本，形成规模优势;而且还有利于开发商业集团的自有品牌，提升企业的核心竞争力。连锁化经营要对各个门店通过建立统一的管理制度、统一的采购、统一的服务规范、统一的信息化管理将各门店联系在一起，做到“形锁神也锁”。但也不能一味的追求全部统一，要根据不同地域选择不同的商品、经营方式等，在统一管理下建立差异化连锁。

(三)发展信息技术，提高管理效率

信息技术可以加快改变现有供应链以适应百货业新的经营模式，特别是由于顾客需求更加多元化、个性化，就更亟需百货零售商建立起自身的补货、信息、库存、资金分析系统，同时与经销商的数据分析系统相互衔接，构成一个供应商、零售商协同分销价值链体系。例如:国外先进百货企业通过整和供应链，Liz Claiborne 削减商品周期时间25%，降低库存50%;服装零售商GAP 通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS 数据，将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好;Kohl’s 百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40%以上的cross—docking，减少了配送中心的成本。信息技术也可以改进管理模式，百货商场的未来管理技术必然要求首先是门店实现单品管理和数据交换，基于SCM 和VMI 的产销联盟，建立持续高效的各门店促销计划和联合新品引进计划、高效的顾客分类管理和服务响应、高效自动的供应商账期管理及公开结算及财务处理等管理系统。

(四)改变商品结构，注重商品特色和效益

摒弃传统百货商场以商品齐全取胜的观念，重新进行商品品牌规划，降低与超级市场、便利店相雷同的日常消费品的比重。重点经营附加值大、利润率高的中高档商品，一定程度上重视引进国际一线品牌商品。在商品部局方面，结合成本结构、功效结构、产业供应、顾客属性、价格等多方面的因素，将相似的商品安排在同一区域内，方便顾客的比较、挑选。要注重商品的日常管理，严格监控商品质量，对于顾客需求量较小的商品要及时更换。

［1］崔静．国内百货商场营销策略研究［D］．贵阳:贵州大学，2009．

［2］中国行业咨询网(www．china －consulting．cn)．2012年中国百货业发展现状分析，2012．

［3］马超．我国零售业演变的影响因素及发展趋势研究［D］．西安:西北大学，2010:79．

［4］洪涛，姚晓宁．企业多业态经营模式基期发展趋势［J］．中国零售研究，2009，1(2):21．