资源不足条件下的企业管理创新模式分析

东北石油大学经济管理学院 罗杰

任何企业的经营活动都离不开资源(这里的资源指企业拥有的，能够用于经营的一切物质要素，包括资金、技术、人力、信息、原料、设备等等)，而企业拥有资源的数量总是有限，甚至是稀缺的。因此，企业管理活动中的关键问题之一就是如何突破现实经营环境中经常面临的资源瓶颈。所谓资源不足条件下的管理创新就是指创造一种新型的、更高效的资源整合利用的范式，帮助企业有效解决管理目标实现与现有资源不足之间的冲突问题。

企业在现实经营活动中由于自身资源条件限制，常常陷入“心有余而力不足”的困境，其常见的资源不足问题大致可分为以下四种情况。

1 企业资源与既有需求标准比较严重不足

这种情况是指企业要实现具体管理目标或解决某一管理问题时，已经有先行者的经验和解决方案可供借鉴或引入，甚至在该领域已形成相应的行业惯例、标准等，但企业自身拥有的资源与已有解决方案要求的资源数量上有较大差距，导致管理目标实现面临资源瓶颈。

以国内知名企业比亚迪为例。当比亚迪在2000年决定进入锂电池生产领域时，锂电池市场还是日本企业的天下。比亚迪老板王传福带了200万人民币去日本买设备，结果日方开口就是500万美元，生产线甚至开价1亿美元。面对日本人筑起的高达上亿美元的进入壁垒，王传福没有退却，他带领比亚迪员工很快用镍电池生产线“拼凑”出一条锂电池生产线来：能兼容的就用镍电池生产设备，不能兼容的，就用人工和夹具来取代。如锂电池生产线要裁剪一块很大的极片，比亚迪买不起日本分切机，就用中国的裁纸刀，配上一块长宽相等的挡板作为夹具，进行人工剪裁。为取代昂贵的涂布机，比亚迪自产了该装备，第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置了。比亚迪甚至进行了工艺创新的诸多尝试。如日本锂电池生产线要求拥有无尘真空生产空间，进生产线的工人，都必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。但这种“高科技环境”被比亚迪认为是没有必要的浪费。经过研究，比亚迪设计出一种无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中，就可实现各项操作，开创了常温下生产锂电池的先例，从而大大降低了生产成本。生产流程和工艺的不断改良，直接提升了比亚迪电池的价格竞争力。依靠技术创新和成本优势，比亚迪后来居上，成功击退日本厂商，成为了全球第一大充电电池生产商，手机锂电池出货量稳居全球第一。

面对巨大的资源需求缺口，比亚迪的做法无疑给国内企业带来了启示：不能屈服于既有的规则，盲从于他人制定的“标准”，而应从结果出发倒推寻找可能的到达路径，立足自身、努力创新打破资源瓶颈，从而把不可能变成现实。

2 企业关键资源基本空白

这种情况是指企业实现具体管理目标过程中，所需的关键资源极度缺乏，甚至是一无所有，陷入绝境。正所谓“巧妇难为无米之炊”，许多企业在创业初期缺少关键资源，有好的创意和想法往往不能得到有效的实施。如何在这种极端条件下走出绝境，国内果汁行业领导者——汇源集团创始人朱新礼的做法也许值得尝试。

作为汇源品牌的创立者，朱新礼原是山东省沂源县一名国家干部，曾担任县外经委副主任。1992年，朱新礼辞职下海，买下当地一家濒临倒闭的县办水果罐头厂。所谓买下，其实朱新礼当时并没有钱，他以答应用项目救活罐头厂，养活原厂数百号工人，外加承担原厂450万元债务等条件当上了厂长。将罐头厂拿到手后，手头缺钱的朱想到的办法是通过补偿贸易，将主营业务改为生产浓缩果汁，填补当时的市场空白。补偿贸易是国际贸易的一种常用做法，但在那时国内却鲜为人知。朱新礼通过引进外国的设备，以产品作抵押在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，一口气签下800多万美元的单子。朱新礼当时答应对方分5年返销产品，部分付款还清设备款。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，朱新礼的工厂开始生产产品。正在这时，朱听说德国将连续举办两次国际性食品博览会，他立即购买机票，单刀赴会，在当地华侨的帮助下，先后在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。朱由此掘得第一桶金，从此走上了事业发展的坦途。1994年，朱新礼将公司总部从山东迁至北京。如今的汇源已是国内最大的果汁生产企业，而朱新礼也早已成为身家亿万的富豪。

朱新礼的做法对今天的创业者仍具有积极的借鉴意义。在发现商机时，类似朱新礼这样的勇敢者不会眼睁睁地看着机会溜走，即使面临一无所有的困境，他们仍能凭借自己的能力勇敢地进行“空手套白狼”的游戏。他们的成功绝非偶然，通过建立高效共赢的盈利模式，并利用强大的市场驾驭能力迅速吸收外部资源从而规避风险抓住机遇，是他们获得成功的共同之处。

3 企业拥有一定资源，但所需关键资源数量不足

这种情况是指企业实现管理目标的过程中，拥有了一定的关键资源，但与设定的发展目标相比还有相当大的差距，同时也缺少现成的行业解决方案可供借鉴。由于自身能力有限，在这种资源条件下首先确定企业自身主导的商业模式，再采取“借鸡生蛋”、“借网捕鱼”的方法多方整合外部资源往往是突破困局的捷径。带领美特斯邦威在国内休闲服装业率先实施“虚拟经营”的周成建正是深谙此道的高手。

1995年，浙江商人周成建踏上了自创服装品牌之路，推出了“美特斯邦威”品牌，主攻休闲服装。自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈。虽然公司有几百万启动资金，但资金投入仍然让周成建捉襟见肘，左右为难：满足市场需求就要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱都用于自建工厂，规模有限不说，而且其他工作也会因缺乏资金而停摆。带着问题的周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。周成建经过思考后决定摒弃传统做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万~35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。美特斯邦威通过采用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，专注于品牌建设与推广、产品研发和供应链管理。2011年，公司销售额突破100亿元，已成为国内休闲服饰的领导品牌之一。“虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。在自身资源不足的情况下，打造“以我为主，互利共赢”的业务链条，借助外力进行跳跃式发展的经营模式，既成就了美特斯邦威的市场地位，也为各行业日益多见的业务外包做了最好的注解。

4 企业拥有一定优势资源，但持续发展资源不足

这种情况是指企业在经营发展过程中，不仅拥有了相当数量的资源，而且还形成了一定的比较优势，但若要持续发展，扩大经营又缺乏足够的资源支持。一般来说，处于这种情境下的企业已有了相当的规模和基础，要解决后续资源补充和扩大的问题，可以考虑学习国内著名家电企业格兰仕的做法，尽量扬长避短，发挥比较优势下的“拿来主义”。

作为多年来国内乃至全球最大的微波炉制造商，格兰仕其实只是一家出身广东顺德的民营企业。纵观格兰仕的发展历史，通过发挥劳动加工成本低的比较优势实施“拿来主义”，充分利用国际资源实现低成本扩张，是格兰仕实现快速增长的秘诀。与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕将出口产品的生产基地建在国内，不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要做法是通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。这样一来，格兰仕一方面不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，又兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。

目前全球经济日益一体化，虽然随着国内经济的发展和人工成本的上涨，我国企业原有的一些成本上的比较优势在逐渐削弱，但格兰仕对自身优势淋漓尽致地发挥和运用无疑为那些寻求持续增长而资源不足的企业提供了值得借鉴的发展之道：充分发挥自身的优势，抓住对手的弱点，通过“扬长避短，互利合作”打造利益共享的链条，在全球范围内尽量整合企业外部资源为己所用，从而实现自身的扩张和发展。

综合上述案例分析可见，当企业在经营过程中面临资源不足问题时，若不想半途而废，主要就是两个解决思路：一是向内挖潜，充分利用现有资源立足自身的创新突破来寻求事半功倍的捷径，从而降低资源需求标准，将不可能变为现实(参考文中讨论情况1)；二是向外整合，打造自身能够主导的利益链条和盈利模式，多方整合外部资源，以实现双赢或多赢来吸引合作伙伴，巧妙借助外力来突破自身的资源瓶颈(参考文中讨论情况2、3、4)。当然，具体选择何种解决问题的思路，还需要企业根据自身条件和所处的环境，具体情况具体分析，审时度势，因地制宜，方能找到走出资源困局的最佳途径。

[1] 吴伯凡.比亚迪的“机器”[J].21世纪商业评论,2008(1).

[2] 刘娜,朱新礼.汇源的并购之路[J].中国商界,2008(10).

[3] 陈艳,郑建国,汤兵勇.企业虚拟经营与美特斯邦威[J].东华大学学报(社会科学版),2006,6(1).

[4] 宁平.格兰仕的国际化路径[J].商学院,2008(12).