可持续发展导向下企业多元绩效评价体系的构建

北京大学经济学院 毛育晖

企业绩效评价体系是为实现评价目的，按照系统论的方法构建的反映被评价企业各个侧面的指标系统。现代企业的组织结构发生了根本变化，形成了复杂的层层委托代理关系，绩效评价也成为了一种代理人的激励和约束机制。从这种意义上来说，绩效评价体系既是客观计量与评价企业经营效率的方法，又是员工行为导向的工具；一方面引导管理者以企业价值目标最大化为方向进行决策，另一方面通过对问题的发现和反馈，及时调整或改进现有的制度。

传统的绩效评价基于企业的财务绩效指标，如总资产收益率、净资产收益率等，根据企业实际财务利润指标与预算的利润指标之间的差异来进行评价，存在两个弊端：一是只能反映企业经营的结果，无法通过反馈来改进管理制度和方法，提高管理水平；二是财务利润或收益指标的短期性使得绩效评价体系的引导功能难以实现，容易滋生经理人短期行为，加剧公司委托代理问题，加大公司的代理成本。随着2008年金融危机的爆发，世界经济环境的改变，众多国际知名企业纷纷破产，企业经营和财务风险不断加大，探索可持续发展道路成为了中国政府和企业亟待解决的问题，构建以可持续发展为目标的企业绩效评价体系具有积极的现实意义。

1 基于企业战略的评价方法

传统的价值评估方法主要分以下几类：基于现金流量的估价模型、经济增加值估价模型、净资产估价模型。这些模型评价企业价值主要基于历史或预测财务数据，但历史财务数据的短期性和未来财务数据预测的准确性，均使得这些价值评估方法的使用存在局限性。实际上，财务数据只是企业价值创造能力的反映，它本身并不能反映价值创造的过程。企业价值来源于企业战略，企业战略是未来持续盈利能力的基础，企业战略应该是绩效评价中的关键指标。因此，基于战略而不是财务数据评价企业价值更能反映未来的成长和价值创造能力。目前，基于战略的价值评价方法主要有平衡计分卡法和实物期权法。

1.1 平衡计分卡法

平衡计分卡是从企业的战略和目标出发，以财务绩效、顾客价值、内部业务流程、学习与成长四个维度来构建绩效评价指标体系，从而把战略 目标分解为企业的具体行动。其中，财务绩效是企业战略要实现的长期目标，顾客价值和内部业务流程则是企业实现长期财务目标而采取的战略行动，学习和成长则是企业实现长期财务目标的人力保障。

平衡计分卡以战略为核心，考虑了长期目标与短期目标的权衡，并基于战略的特征确定绩效评价维度，改变了以往评价指标过分依赖财务指标而失衡的状况，将核心指标导向战略，更能反映企业的价值创造能力，但其存在以下问题：

(1)平衡计分卡的最大贡献在于将企业战略的绩效评价转化为几个相互关联的战略维度分别分析各个维度的绩效表现，但没有解决在战略绩效评价指标体系中各个维度的权重问题。

(2)平衡计分卡并未探讨企业战略定位与选择的合理性，从而可能忽略了企业是在环境约束下这一限定条件。企业自身战略选择的合理性，以及环境变化下战略定位的调整，都是企业需要慎重考虑并影响企业未来盈利能力和成长性的问题。

1.2 实物期权法

企业战略的实施会受到宏观经济环境的影响，从而可能不会一次性进行投资，投资往往会分阶段进行。而传统的净现值等评价方法是建立在企业资源投资决策投资项目完全可逆和一次性完成这两个假设基础之上，这与企业战略决策的实际过程并不一致。Stewart Myers将金融期权的分析方法应用于实物资产上，引入了实物期权概念，从而考虑到投资决策的阶段性，为企业价值评估带来了新的思路。实物期权法基于企业未来价值不确定性，根据对未来各种情况发生的概率，以及各种情况下对企业盈利状况的预测来评价企业的绩效。与传统的净现值等价值评价方法相比，实务期权法的特点如下：

(1)实物期权法更符合企业战略实施的实际情况，它考虑了投资决策的灵活性和多阶段性，将投资机会视为未来采取某种行动的权利而非义务(Dixit和Pindyck，1995)，因而更能体现企业战略管理的柔性，更能全面考虑企业战略的价值。

(2)实物期权根据其选择权的对象，分为延迟期权、扩张期权和残值放弃期权，既充分考虑了企业的投资决策过程中的适时调整性，也包含了企业战略管理和战略执行过程中的各个方面。

2 构建企业持续性发展的多元化绩效评价体系

企业首先应构建可持续发展的目标，以长远和全局的观点来分析问题进行决策。在可持续发展的战略目标导向下确定企业绩效评价目标和方向，继而确定相应的绩效评价维度，选择相应的能反映企业长期性目标的指标，构建涵括多维度指标的绩效评价体系。对于企业的经营效率的评价，可以从采用杜邦分析法，从总资产收益率分解出能反映影响企业经营效率的各因素的指标；从管理层激励的角度，企业的绩效评价体系必须要考虑企业的战略财务管理目标，以引导经理人的价值目标与公司财务管理目标的统一。要实现绩效评价体系的反馈功能，必须充分考虑企业战略从定位到选择再到实施每个阶段的关键影响因素，根据这些因素确立相应的评价指标，构建能够反映各个阶段绩效的评价指标体系。

第一，以公司长期战略目标为导向，探寻绩效评价指标体系。绩效管理作为企业管理的一部分，必须以明确的企业总发展战略目标为导向，并纳入到企业整体战略管理全过程中。因此，企业绩效评价体系必须服务于企业战略目标，通过构建有效的绩效管理体系提升企业的战略竞争力。一旦企业战略调整，则绩效管理也相应目标调整，并且相应的绩效考核指标也必须围绕企业战略调整，通过绩效指标的调整来反映出企业战略的调整，这样绩效评价体系才能有效地将经理人目标与公司战略发展目标有机统一起来，以实现公司的可持续性战略发展目标。

第二，采用权变变量的权变分析法，确定平衡各利益相关者利益的绩效评价目标。企业由于各种经营和财务活动、内外各种经济和非经济主体形成各种利益关系，各个利益相关者对企业的期望和利益要求不同。公司必须根据自身发展的条件和外部环境的变化，综合考虑企业与利益相关者关系的系统性以及与各个利益相关主体利益关系的差异性，根据各利益相关主体对企业的重要性分别对其赋予权重，构建综合平衡各利益相关主体利益的绩效评价目标，并在此基础上，构建与之相适应的绩效评价体系。

第三，重视绩效评价体系的管理者价值目标引导功能，实现在绩效评价体系引导下的管理者与公司目标的动态统一。企业绩效评价具有强烈的行为引导功能，因此绩效评价指标的选取也应具有目标导向的功能。而企业的目标会随着企业的发展与公司所处环境的变化而变化，因此，企业绩效评价目标以及相应的指标体系也应随之做出调整，以反映企业的价值目标，同时正确引导管理者的价值目标取向，尽可能减少经理人价值目标与公司价值目标的偏离。

第四，重视知识的价值，挖掘知识价值链中影响企业成长的关键要素及其评价指标。知识价值对企业长远发展越来越重要。实践表明，智力资本不仅是企业获取持续竞争优势所在，而且也是企业创新利润增长的主要驱动因素。特别是高新技术企业中，知识资本和智力资本参与企业税后利润的分配成为重要方式。因此，企业绩效评价体系要基于知识价值链，突出知识资本、智力资本、创新、成长性指标，做到有形资产与无形资产并重。

第五，充分考虑企业所处生命周期，构建与之相适应的绩效评价体系。波士顿矩阵将产品或企业的生命周期分为创立、发展、成熟、衰落四个阶段。由于在各个阶段市场状况、企业经营风险、现金流状况、利益相关者利益权重不同，所以绩效评价指标的选择以及各指标在整个体系中所占权重均视企业所处的生命周期阶段而变化。可以从以下角度来考虑：首先，将产品生命周期评价标准多样化，以便对不同生命周期的企业采用不同的评价标准；其次，按行业细分，进行绩效评价。绩效评价视产品(企业)生命周期不同阶段不同对待。

企业绩效评价体系是一个多功能的系统，它对企业的可持续性发展起到了非常重要的作用。构建一个能够引导可持续性发展理念的多元化绩效评价体系，必须在企业长期发展价值目标的导向下，根据相应的目标定位定义其所反映的价值维度，选择各维度相应的度量指标，建立一个多元化价值尺度的绩效评价体系。

[1] Teisberg,E.An Option Valuation Analysis of Investment Choices by a Regulated firm[J].Management Science,1994,40(4).

[2] A K Dixit,R S Pindyck,G A Davis.Investment under Uncertainty[M].Princeton University Press,Princeton,1994.

[3] 罗蔓,蒋翔,张丽君.试用系统方法构建企业战略评价指标[J].理论探索,2007(9).

[4] 余来文,孟鹰.动态环境下企业战略资源的整合与利用机制[J].经济与管理,2006(6).

[5] 张蕊.企业战略目标的指标体系转换[J].管理世界,2005(8).

[6] 朱长丰.基于动态能力战略观的企业资源层次结构和演化路径分析[J].企业战略,2009(8).