优化供电公司绩效管理体系的对策探讨

杨璐瑜，黄 静

(国网重庆市电力公司北碚供电分公司，重庆400715)

1 国网重庆北碚供电公司绩效管理问题分析

该公司的绩效管理在考核之初起到了很好的示范作用，既确保了上级下达的各项目标全面完成，又充分调动了本部各部门、基层各单位的积极性、创造性，但与国家电网公司的快速发展和精细化管理要求相比，该公司绩效管理还存在以下问题:

1.1 绩效考核的年度目标体系与企业发展战略的关联度不够强

整个绩效考核评测体系没有与公司战略目标有机结合。良好的绩效管理模式应始终以公司战略目标为导向，将该目标层层分解到各个部门，最终形成岗位员工的个人发展目标。这样就能保持整个组织目标的统一性。但当前由于缺乏有效的实施策略，部门和员工的考核指标对该公司战略目标的实现，其支持力度不强。

1.2 员工的绩效考核结果缺乏有力的岗位能力素质模型的支撑

绩效考核中没有配套的个人能力评估机制。该公司的绩效考核以部门为考核基本单元，没有具体的岗位考核指标;绩效考核没有与岗位绩效挂钩，对员工工作表现的评价主要依赖于部门主管的工作评价，没有通过深入开展工作分析，编制各岗位说明书;没有体现实际工作能力和对企业发展的贡献，未打破“大锅饭”和平均主义;没有有效调动一线员工、刚参加工作的年轻员工等群体的积极性和创造性。

1.3 评价指标体系缺少指导性

绩效管理的最终目的就是帮助员工发现他们在岗位工作当中的不足，采取相应的激励措施，提高自身的工作绩效。而当前的绩效评估体系过于强调结果，对员工平时工作中的违规行为或错误举止的指导性不强。以电网运行人员的岗位评价标准为例，公司对他们的要求是“不发生特大电网或设备事故……”，否则就要扣分。这样的考核体系显然过于僵化缺乏延伸性，从现代绩效管理的角度来看，不仅要看员工对工作的完成情况和工作效果，而且还要看其工作目标是如何实现的。

1.4 绩效文化还没有完全形成

企业文化是长期形成的植根于员工思想意识中的价值观和方法论，由员工的行为直接表现出来。由于国有企业长期以来形成的部门主义、本位主义及“老好人”作风，使公司管理现代化进程受到不同程度的阻碍。例如，在绩效管理过程中，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，被考核者往往对本职工作标准不够明确，这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向。另外该公司内部大多数管理者对绩效管理中沟通的重要性认识不充分，没有采取积极措施。这样，由于员工和管理者两方面的原因，致使公司绩效管理效果不显著，未能有效促进整个公司绩效文化的形成。

2 优化供电公司绩效管理体系的对策探讨

针对以上问题，笔者认为供电公司的当务之急，应是结合企业战略发展目标和发展现状，在制度体系、管理模式、组织体系方面加以优化。包括绩效组织体系、绩效制度体系、绩效指标体系、绩效评价体系、评价结果应用体系和组织、管理人员、生产人员的考核模式等六大体系(如图1所示)，以此努力提升公司的整体绩效管理水平。

图1 绩效考核流程图

2.1 绩效指标体系优化

要构建以组织绩效指标和员工绩效指标为主体的全员绩效指标体系。其依据和主要来源于上级各项考核指标和重点工作任务、各类决策会议确定的重要指标或任务、部门职责和员工岗位工作标准。绩效指标体系包括单位绩效指标、部门绩效指标和员工绩效指标三个部分，将公司负责人业绩考核指标纵向分解落实到所属单位、部门和员工。如表1所示。

表1 绩效管理的层次表达

2.1.1 单位绩效指标体系

基层单位组织绩效考核实行百分制，其中年度绩效考评指标由关键业绩指标和执规指标组成;月度绩效指标由对年度关键业绩指标的分解、重点工作任务和执规指标组成。采用“经营类指标+技术运营安全类指标+管理类指标”的量化考核模式。

指标体系构成:关键业绩指标主要是指公司下达的年度经营目标责任书所列任务及其分解指标。单位绩效指标主要由量化的工作业绩指标组成，重点考核资产经营、电网建设及运营管理、供电服务、公司内部管理、安全生产、党风廉政建设等内容，可细分若干具体考核指标。

2.1.2 部门绩效指标体系

部门绩效考核采用“关键绩效指标+重点工作任务+执规指标”的量化考核模式。

指标体系构成:部门绩效指标由工作业绩指标、部门工作满意度指标构成。工作业绩指标包括关键绩效指标、工作任务指标。本绩效指标主要由关键绩效指标(KPI)、重点工作任务指标、执规指标组成。

2.1.3 员工绩效指标体系

对管理人员绩效考核主要采用“目标+过程”的复命制量化考核模式，建立《管理人员工作写实日志》制度。生产人员的考核采用“积分制量化考核”模式。

指标体系构成:员工绩效指标由工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标构成。工作业绩指标包括关键绩效指标、常规性工作任务和临时工作任务指标，每项指标设置关键考核点。

2.2 绩效管理控制过程优化

1)公司统一建立绩效管理的领导机构和工作机构——绩效工作领导小组，负责公司绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准(参见图2)，可从宏观战略层面把握绩效管理工作情况。

2)绩效管理工作领导小组下设绩效管理办公室，负责发布和反馈绩效考核结果，制订并落实薪酬兑现方案;负责绩效管理体系运行情况的定期分析(参见图2)，并提出相应的改进建议和方案。

3)绩效管理办公室下设绩效管理专业小组，负责拟定本单位归口管理的业绩考核重要事项，编制相关业绩考核指标，对归口管理工作提出考核评价意见(参见图2)。

图2 绩效控制组织结构图

4)全面实行绩效经理人制度。绩效经理人由员工的直接上级担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工协商确定绩效指标和工作目标;了解绩效目标的执行情况并与员工研究改进措施;定期实施考核并提出考核意见;与员工进行沟通和面谈，提出改进意见。

2.3 考核结果的反馈与应用

绩效考评结果将作为薪酬分配、评优评先的依据，从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，绩效经理人都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，绩效经理人必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。

从广义角度讲，可以将奖励分为两大类:一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假、来自高层的认可和表扬等;二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励(如成就感)、福利、授予荣誉称号;赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。

3 供电公司绩效管理实施的保障措施

3.1 转变绩效管理思路

考虑到管理体制改革的刚性和各级员工的反应情况，笔者认为绩效管理优化的实施将是一个循序渐进的过程。员工最关注的是绩效管理改革后，对自身利益的影响情况，如薪酬变更、岗位调整等。鉴于此，可先通过绩效考核体系的引入，使不同利益个体逐渐适应现代化绩效管理的环境，进而逐步完成整个绩效管理体系的引入工作。另外，在绩效考核时应注重方式的变通，如将现有的扣分方式改为对绩效良好员工的加分方式等，这样做，有利于调度员工工作的积极性和提高自身技能的热情。

3.2 加大宣传力度确保优化成效

改变员工对绩效管理工作的“敌视”态度，转换他们对绩效管理是“找茬”、“降薪”的认识，将绩效管理工作定位为帮助员工成长和促进企业发展重要举措的角色。各单位(部门)应建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工、强化监督、狠抓落实，从战略高度把握绩效管理工作的目标任务，建立全员绩效管理制度体系，切实抓好本单位的绩效管理工作。各专业部门要相互配合，形成合力，共同推进绩效管理工作。各级绩效经理人要切实承担起对所属职工的培养、使用、评价和沟通责任，将绩效管理的各个环节落实到实处。

3.3 形成有特色的绩效文化

电力公司的管理经过多年来的发展，已经建立了具有鲜明电网特色的公司文化。这种公司文化在相当长的时间内，起到了统一思想、协调关系、促进生产的作用。但随着国家电网公司逐步向现代化公司管理模式的发展，这种企业文化中的某些因素就显现出一些不足之处，如公司当中的“一把手”文化和“官本位”文化等。若要深刻地改变困扰公司绩效管理的文化因素，除提高领导的科学管理意识外，更要加大科学绩效管理的思想宣传力度，确保绩效管理理念深入人心，从根本上改变长久以来阻碍国有公司管理改革的“官本位”桎梏。公司应大力发扬求真务实的工作作风，树立科学的工作态度，摒弃只讲形式不讲落实的浮躁的工作风气，提倡民主、公平管理理念，扎扎实实全面推进全员绩效管理工作，加强量化考核管理，使各级管理人员掌握绩效管理方法、沟通技巧和信息系统操作;不断增强执行意识、沟通意识和责任意识，逐步构建以业绩为导向、全员参与的绩效管理文化。

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