船舶设计中的几个项目管理问题初探

燕家乐 姜志宇 钱多一

（中国船舶及海洋工程设计研究院 上海200011）

1 船舶设计项目管理的过程

和任何项目一样，船舶设计项目包含启动、计划、执行、控制、收尾5个过程组，其中计划、执行和控制三个过程组是项目管理的核心［1］。

图1 项目的5个过程组

计划过程的重心在项目前期，随着项目的进行而逐渐减弱；执行过程则相反，重心在项目后期；控制过程则贯穿项目始终［2］。

图2 项目过程组间的相互作用

1.1 计 划

设计项目计划主要根据用户对最终产品的需求及实施设计的单位（建造厂）的技术状态制定。计划的制定需要保证项目的顺利进行和完成。设计项目的计划最先考虑的是人力安排、设计周期、设计输入的合理性，以及随后的设计验证计划、质量控制计划，最后还要通过反复的规划工作进行更新。

在船舶设计项目初期，制定合理的设计计划是项目顺利进行的关键。而制订计划除了考虑设计单位自身的人力安排和产品难易程度外，往往船东和船厂对项目的要求起主导作用。船东关心的是项目的整体进度，而船厂经常把建造进度的压力向设计方传递，于是怎样利用内外部条件，化解各方矛盾，制定船东、船厂和自身可接受的可执行的设计计划，是船舶设计项目计划过程必须处理的问题。

1.2 执 行

执行过程是协调、集成及管理所有项目资源以达到项目目标的过程。对船舶设计项目来说，执行过程即产品从概念到具体设计图纸的过程。执行阶段的管理包括落实项目设计计划、分配资源、协调沟通；同时应对变化，采取相应措施、降低风险。

执行过程是体现设计单位设计水平的过程。在执行过程中，设计项目组成员将设计构思转化为可生产的图纸，在保证产品质量的前提下，简化船厂生产工艺、节省成本，以及使船东使用方便、降低运营成本是船舶设计更深层次的追求。

1.3 控制

控制过程即对项目计划实施的跟踪和保证执行的准确性。控制过程需要控制设计项目的进度、控制成本投入、控制设计质量，并对可能出现的风险采取应对措施。

控制过程是项目管理者的主要工作过程。对于设计项目，控制过程主要是对项目组人员的管理。除了对照计划检查完成情况外，洞察整个项目运作的协调状况，了解整个团队的努力程度等，都可以主动地对项目可能出现的问题加以避免或及时补救。

我们都知道，只有我们自身体验过的事情才会印象更加深刻。在我们物理学的具体授课中最好也通过这样的行为来让我们的学生得以对相关知识更好地进行理解，以便于后面的牢固把握与灵活运用。因此，采用探究式学习、实验式教学能够让学生更好地感受到物理学科的魅力。

2 船舶设计项目管理中的几个问题探讨

2.1 计划的多变性

设计处于整个船舶产品项目的最初阶段，处于最容易产生变化的时期；特别是对于船舶产品这种复杂的工程，设计计划的调整在所难免。计划调整主要有以下几种情况：

第一，用户需求的变化。产品最终用户在设计阶段往往对最终产品缺乏整体概念，随着设计的深入，用户的具体需求也会逐渐增多，而这种需求必然会反映在设计过程中，对设计计划造成影响。例如船东在设计后期提出修改航区、增加船级符号等，都是时常遇到的问题。

第二，技术状态的变化。设计是从无到有，从概念到产品的过程，对于船舶这种需要各专业协调的复杂产品，随着设计的深入，产品细节的逐渐清晰，就会发现在初期未考虑周全的地方。这种系统问题当然可以通过经验的积累和详细的策划尽量避免，但不能完全消除。例如在设计后期全船重量重心的逐渐明确带来的对全船浮态、强度的重新调整等。

第三，市场的影响。现代船舶行业的技术发展迅速，船舶设计紧跟市场潮流。从设计到建造的过程中，伴随着船型的优化、规范的更新、软件的升级、配套设备的更新等，必然会对设计计划提出不断的更新需求。如最近普遍出现的增加压载水处理系统等。

2.2 组织机构的模式

常见的项目外在组织环境有：职能型组织结构、项目型组织结构、混合矩阵型组织结构［1］。

对于国内船舶行业的设计单位，因历史原因，对项目的管理方式普遍采用混合矩阵型组织机构。

图3 混合矩阵型组织机构图

在混合矩阵型组织中，设计人员处于双重领导，并且往往同时参与几个不同项目，容易导致项目优先次序和资源配置方面的冲突。

目前国外海洋工程领域的设计公司，已广泛推广采用了项目型组织结构这种更偏向于项目独立运作的组织形式。这种灵活的组织使项目运作更加高效并且与用户建立起更加快捷、顺畅的沟通反应机制，有利于提高工作效率、控制产品质量和提高顾客满意度。

但海洋工程项目管理通常是以追求单个项目的效率最大化为特点，从单个项目看效益和从多个项目看效益的角度不同。对于国内传统的综合设计单位来说，由于产品种类繁多，并且通常每个人要同时参与多个项目，完全推行项目型组织结构仍有不少问题有待探索和解决。

2.3 外部资源参与下的质量管理流程

现代船舶制造是一项庞大的系统工程，其设计过程本身也是庞大复杂的项目，多个专业、数百上千张图纸，其中有着复杂的过程和联系。注重产品质量，精益求精而影响设计进度，会导致整个产品开发削弱价值。但最终设计需要投入生产才能产生价值，生产过程中发现设计中的问题过多，会造成更大工作量的返工和设计修改，从而使前期节省的设计时间失去意义［3］。作为设计项目管理的目标，我们要追求二者的综合平衡。

如何避免在不影响效率的情况下控制质量？除了在设计项目开始前进行详细的质量规划外，根据项目的特殊性，对各个设计环节，制定具体执行的流程非常必要。图4是某产品详细设计图纸与项目相关方进行过程沟通和最终交付的流程图。

图4 某船舶项目详细设计工作流程

操作说明：

*a专业联系人通过Email发送，抄送项目管理；

*b专业联系人通过Email、传真或电话直接沟通，重大问题抄送项目主管或项目管理；

*c专业联系人做好pdf，项目管理负责送审；

*d专业联系人打图、项目管理寄送；

*e专业联系人通过Email发送；

*f专业联系人答复、项目管理发送；

*g升版图纸项目管理负责送审；

*h、*i、*j项目管理负责寄送、归档。

在船舶设计实践中，图纸在正式送审前通常根据要求会先交送船厂预审，这是由于船厂有时会发现一些设计人员尚未意识到的设计问题（不限于工艺问题），而且将船厂预审与内部校审同步进行有利于解决时间上的冲突。实践证明，利用船厂外部资源进行图纸预审的做法是成功的。

流程图的下半部分是审图意见的处理流程，这同样也发挥了船厂外部资源的作用。一方面审图意见中涉及成本变动等因素需要船厂确认；另一方面，船厂作为外部资源在审图意见处理环节中也担负着一定的控制作用。

3 结 论

项目管理制是目前国际上产品开发、设计咨询等行业普遍采用的管理运营模式，有助于设计单位提高开发设计质量、缩短项目周期，并有效降低项目成本。国内船舶设计单位在学习、吸收国际先进管理理论和成熟经验的基础上，还需要从实际工作中探索出有效且务实的工作模式和工作流程，以提高设计单位的技术实力和管理水平。

［1］［美］杰克·吉多，詹姆斯P.克莱门斯 著，张金成 译.成功的项目管理，3版［M］.北京：机械工业出版社，2007.

［2］卢有杰，王勇.项目管理知识体系指南，3版［M］.北京：机械工业出版社，2005.

［3］［美］弗雷德里克·布鲁克斯 著，汪颖 译.人月神话［M］.北京：清华大学出版社，2007.