人民币持续升值下制造业出口企业的成本控制

唐现杰 马传永

(哈尔滨商业大学会计学院，黑龙江哈尔滨150028)

制造业是中国当前具有较强国际竞争力的行业，一直以来是我国的传统产业，为国民经济的发展做出了重要贡献。低成本一直是制造业出口企业的竞争优势，然而近期人民币的汹涌涨势，对已经饱受原材料价格上涨、出口退税率下降、国家产业政策调整、外国反倾销煎熬的我国制造业出口企业来说，无疑是雪上加霜。在如此恶劣的经济环境下，如何控制制造业出口企业成本，以及采取怎样的措施来应对并抵消成本上升的压力，值得深思和探讨。

一、当前制造业出口企业成本控制现状

(一)制造业出口企业成本控制采用的方法

伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业为了降低外汇风险通常采用如下成本控制方法:一是金融方法。例如采取加快应收外汇账款的回收速度、缩短外汇回收时间等措施来减少汇兑损失。有的制造业出口企业增强了自身汇率风险防范意识，建立起了汇率风险日常预警机制，采用合适的金融工具或金融衍生品来锁定经营成本;二是结构调整方法。人民币升值对来料加工影响有限，甚至可以使其受益。人民币升值，可以增强人民币在国际市场上的购买力，降低进口原材料的价格，进而降低制造业出口企业的生产成本。由于人民币的升值，制造业出口企业进口设备的价格也会随之下降，有的企业抓住这一有利时机，积极进行设备更新改造、调整进出口结构。

(二)制造业出口企业传统成本控制体系存在的主要问题

伴随着人民币的持续升值，制造业出口企业传统的成本控制体系蕴含的问题愈加明显。

1.传统成本控制体系片面重视企业自身价值链，忽视了竞争对手和行业价值链。在传统的成本控制体系下，由于缺乏对竞争对手和所处行业的充分调查研究和分析，企业无法获悉竞争对手的相对成本，无法为企业提供整合、规划等整体战略优势和长期竞争优势。往往会出现企业在降低成本的同时，也削弱了竞争力。

2.传统成本控制体系关注重点仅限于生产环节，核算范围较为狭窄。只局限于产品生产所耗费的材料费、人工费、制造费用等产品的生产成本，对企业内部价值链上的诸如供应环节、销售环节关注较少，对于产品的全生命周期的其他环节视而不见。

3.传统成本控制体系侧重于成本的预算环节、执行环节和监控环节，重点局限于单纯降低各产品的单位成本。成本预算管理薄弱，形同虚设;成本控制环节流于形式，很难达到预定效果;成本监控考核环节只是走过场。很多时候，企业成本预算发布后，业务部门才能知悉，对预算编制原则等相关信息缺乏足够了解。此外，企业预算关注最多的是减少成本而不是增加价值。

综上所述，传统成本控制的目标是降低成本，但是，成本的降低绝不应是唯一目标。站在战略成本管理的立场上看，倘若成本控制的目标过多地集中于成本的降低，无论从理论或者实践上都无法满足成本管理的需要。因此，为适应现实需要应将战略管理思想引入制造业出口企业的成本控制，实行战略成本管理。

二、人民币持续升值形势下制造业出口企业的战略成本管理

(一)站在战略角度审视成本控制

战略成本管理，是在对制造业出口企业进行成本控制的同时，提高其竞争力，获得长远发展能力。首先，战略成本管理要求作为控制主体的企业财务人员提高自身的战略高度;其次，管理对象是由企业、竞争对手、顾客三者组成的三角形;最后，管理目的有二:一是对企业的内部信息进行战略审视，为战略管理提供相关信息;二是为企业提供具有战略相关性的外向型信息。

基于价值链的战略成本控制更加关注企业的整合规划、外部环境、长远利益和整体利益，而不是短期和局部利益。其跨越了单纯生产领域的成本控制，在生产部门和其他服务部门之间建立有效合作体系，对服务部门的成本按照作业原则进行归集和分析，按成本动因进行分配。基于价值链的战略成本控制，跨越了单一的成本控制模式，它对同行业的竞争对手进行成本分析，确定企业的相对成本。

战略成本控制，换言之，就是从企业微观的成本控制角度指导宏观的战略。它包括两个维度的内容，一是单纯站在企业成本角度，进行企业战略的分析、选择和优化，是企业战略中的成本层面。二是对成本实施控制的战略。是为了提高成本控制的效果而进行的制度、方法和措施的谋划。具体内容如下:

1.从成本效益角度实施战略成本控制。引入成本绩效考核制度，评价产品的投入和产出关系，而不是纯粹的节约支出。因为如果单纯为了降低成本，就会影响企业支出一些当前短期貌似很高，但对企业未来增效至关重要的成本费用，不利于企业核心战略的制定实施，不利于企业长期竞争优势的培养。

2.从成本外延角度实施战略成本控制。突破了单一角度，片面的单个企业的成本控制;通过将企业内部结构与外部环境有机的结合，建立了全方位、多角度的战略成本控制，既包括企业内部成本分析，又包括企业竞争对手和企业所处行业的成本分析。

3.从成本回避角度实施战略成本控制。将控制成本的范围由生产环节扩展到整个产品生命周期，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本等生产者成本和使用成本、维护成本、保养成本、处置成本等消费者成本。简言之，就是站在成本控制的源头，立足于防，做到防患于未然，回避可能发生的成本。

(二)构建价值链分析的基本框架，建立战略成本控制的途径

1.企业内部价值链分析。制造业出口企业通过内部价值链分析可以知道哪些不增值作业可以消除，哪些作业虽然不可以消除却可以采取种种措施降低成本。还可以判断企业的价值活动，评价分析其所耗费的成本，与所提供产品价值的贡献进行比较，确定产品发生的成本是否合理。若不合理，应该消除企业价值链中的不增值作业活动，提高增值作业的运行效率，优化作业链，减少对企业资源的占用与耗费，从而最终提高企业整体竞争力。

图1 作业流程分析图

2.竞争对手价值链分析。孙子兵法有云:知己知彼，百战不殆。要想在激烈的市场竞争中取得优势。除了要对本企业内部价值链有足够的认识，还需要了解竞争对手的价值链。由于竞争对手价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过了解竞争对手的成本，再与企业成本直接进行比较，便可知道企业在整个行业中的相对成本地位，从而为企业下一步战略的决策提供宝贵信息。

3.行业价值链分析。战略成本控制突破了传统成本控制体系的局限，将范围由单个企业内部价值链扩展到行业价值链中，在宏观上把握企业与其密切相关的供应商、销售商之间的关系，可以降低整个行业的成本。在对行业价值链分析过程中，企业可以全面了解各作业活动的成本、收益及资产报酬率，分析各作业活动的竞争力，有利于企业更好地在现有市场上实施诸如外包、并购及整合等策略。

(三)基于价值链的战略成本控制

基于价值链的战略成本控制分为横向、纵向两个维度。横向维度表明企业成本控制的范围大小，不仅包括企业成本分析，也包括竞争对手分析以及行业成本分析。如此有利于企业更好地了解自己和对手，获得相对成本优势，帮助决策层更好地评价企业自身战略，获得长久的竞争优势;纵向维度是利用价值链分析更好地进行企业成本控制，换言之企业的成本控制应该贯穿产品的整个生命周期，将控制范围由生产环节扩大到供应环节和销售环节。应该注意的是，基于价值链的战略成本控制所提到的价值链，不仅指企业自身内部价值链，还包括竞争对手价值链和行业价值链。

综上所述，传统的制造业出口企业成本控制体系，往往以企业内部价值消耗为基础，具有内在的缺陷和不足，无法适应当代管理环境的变化，也无法提供充分有利的信息以供企业战略决策所用。与传统成本控制体系不同，战略成本控制理念与方法，以价值链会计理论为基础，在应对当前日益激烈的市场竞争局面更为如鱼得水。它在消除制造业出口企业面对的成本压力，增强其可持续发展能力方面效果明显。

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