供应商基于零售链的产品发展探讨

■南超兰（武汉职业技术学院商学院 武汉 430074）

以大型超市为代表的零售企业的发展，如沃尔玛、家乐福等，零售商所销售的单品数目数以万计，这给商品采购、上架、库存等管理工作带来极大的挑战。如沃尔玛的一名采购经理要负责2500～3500个单品，众多的单品让采购员无法对所有供应商的每个单品在每家门店的每月经营业绩进行跟踪。为了掌握产品市场需求动态、尽量减少人力成本，零售商希望由供应商自己来管理单品。如何让供应商来管理单品呢？这时零售链系统应运而生。

零售链概述

（一）零售链涵义

零售链，即retail link，是以零售企业作为链条的主导企业，采用集成化的管理理念和方法，对从供应商到终端客户的供应链网络进行计划、协调和控制，使之快速响应客户需求；并在合适的时间、地点，提供合适数量的优质产品，从而实现整体利益最大化和运作最优化的网链结构模式。零售链是一种决策支持系统，是联系零售商与供应商之间的一座桥梁。零售链是可通过网络访问的一个网站，通过网络直接将供应商、零售商与最终消费者连接起来。

（二）零售链开发目的

1.达成协同。这个目的是通过零售链的管理系统来实现的，零售商利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告。从价格、订货、库存、销售、促销和毛利等方面，进行过程和结果的控制，定期更新销售数据，源源不断地为零售商和供应商的产品销售提供指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在各门店中的经营表现，依据这些数据分析结果、发现经营问题，并采取相应的措施。

2.投入产出收益。零售链系统并不仅仅是一个物流管理系统，而且是一个生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润。即假设零售商为某个供应商投资1元的库存，那么从这家供应商身上获得的毛利是多少，也就是说，要让零售商看到回报在哪里。毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，零售链系统的本意是为零售商创造直接的毛利。如果某个供应商的盈利指标没有完成，那么就意味着零售商无法从这个供应商身上获得预期的毛利，这必然会导致零售商对供应商采取减少采购或停止采购等行动。

（三）零售链指导思想

零售商实施零售链管理，主要是通过把管理思想指标化，指引供应商通过分析各种数据来进行科学经营，从而有效地保证获得毛利。当然，零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为很多大型的零售企业根本无力管理如此多的单品。因此，零售链也是给供应商提供产品发展方向、实现产品最佳组合的重要平台。

供应商获取产品市场需求信息途径

（一）供应商产品运作模式

要满足市场需求，必须了解消费者的偏好，而供应商并不直接面对最终消费者，最了解市场需求的是最接近消费者的零售商。因此，作为供应商，要把握这些信息，就必须加强与零售商的合作，从零售商那里获得第一手产品市场信息。基于此，供应商就应该参与到零售链管理系统中，参加到这条以零售商作为核心企业、由消费者需求拉动的协同运作的零售链条，从而根据用户的需求提供产品。因此，是最终消费者拉动了供应商的产品需求，而零售链系统则为供应商提供了市场信息。其运作模式如图1所示。

（二）零售链系统构成

零售链是让终端的顾客需求驱动始端的供应。当顾客提出需求后，通过零售链，实现供应商与零售商对最终顾客产品需求的满足。整个零售链系统构成部分有：

输入系统。输入系统包含三个方面。其一是销售点数据，将单品在某一时段的销售数据输入该系统；其二是商品货架数据，将单品在某一时段的货架数据输入该系统；其三是商品存货数据，将单品的库存信息输入该系统。

处理系统。基于不断更新的商品数据，通过商品持续补给系统，可以改善零售商的供应链管理。零售商可以在库存降低到一定水平时通过计算机系统自动向供应商下达生产订单。向供应商传达产品需求信息。零售商利用各种先进技术，可以先于对手发现消费趋势，并据此对销售进行相应调整，从而将技术优势转化为盈利手段。

输出系统。输入的单品数据通过计算机系统处理后，供应商与零售商可以获取对应信息：提取商品销售数据；提取库存数据；获取零售商发展信息和网上获取订单等。这些信息极其重要，可以帮助供应商决策产品发展思路。

零售链主要靠终端POS机来完成，并非所有人都能打开POS机，只有拥有用户名和密码的人员才能使用此系统。供应商基于零售链获取信息流程如图2所示。

图1 供应商产品运作模式

图2 零售商获取信息流程

（三） 供应商进入零售链系统途径

准备工作。在准备进入零售链系统之前，必须购买一台可以连接到互联网的电脑，而且操作系统要与零售商的版本相匹配，浏览器要符合零售链系统的要求，这样才可以进行相关知识的查询、浏览、获取。

申请流程。申请进入零售链系统的供应商必须是与零售商签订购货合同的，并且须先与供应商的采购员联系，按要求提交供应商零售链申请表格，签字、盖章后将申请表原件交给采购员或零售链小组。

完成上述两项工作，供应商就可以进入零售链系统，享受零售链带来的服务。自觉地参与到商品配货管理、商品存货管理、商品价格管理等方面。

供应商基于零售链的产品发展方向分析

销售/库存分析报告(sales / inventory analysis)，是零售商分析产品销售情况的重要信息，也是零售商对供应商进行管理的核心环节。深入分析，可以了解消费者对产品的市场需求，零售商也会根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品、剩余的占销售20%的单品分别进行管理。熟知这个报告，对零售商和供应商的经营思路有重要的指导作用。零售商基于这个信息，会调整对供应商的产品订购计划；供应商熟知这个报告，则会定期优化自己的产品结构，保证在门店中始终保持最合理的产品组合，最受消费者喜欢的产品结构，保持在同类产品竞争中的优势。

（一）需整改或淘汰的产品

供应商利用零售商提供的销售/库存报告，分析销售占20%的单品表现不佳的原因，从而做出合理的调整。通过分析“在店率”，获取商品货架数据，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么通过及时补给商品、降低其缺货率，将会提升此单品的销售量。如果发现此单品并没有严重缺货，则需考虑产品的功能或口味是否适合消费者的购物需求，或者同样功能和口味的竞争性产品太强大。此时，供应商可建议零售商删除此单品，替换为自己其他表现更佳的产品。面对这种局面，供应商应重点考虑产品的淘汰、转型或开发新产品等策略。

（二） 需大力开发的产品

对于零售市场销售占80%的那些单品，供应商可以分析其销售状况良好的原因。如其高销售量是来源于“商品降价”的促销，就应该警惕此单品在下个月如果没有促销，其销量必然会大幅下滑。此时，供应商应观察“当前库存数量”和“已订货数量”，调整其生产量与库存量，以防下个月产品大量积压。如销售业绩良好与促销活动无关，则说明此单品深受消费者喜爱，可以保持此单品开发的力度，同时注意保持商品的持续补给。

（三）需及时补货的产品

供应商和零售商通过分析两个“累计百分比”，即销售累计百分比、库存累计百分比，观察销售排名前几位的单品销量和库存是否保持平衡。如，销售累计百分比达到40%的单品的库存是否占据着大致40%的库存。如库存累计百分比低于销售累计百分比，那么这些高销量单品将会缺货。此时，供应商应做好及时生产、及时补货的准备。

零售链对供应商的意义

赢得市场。运用零售链系统，供应商的销售人员往往会比零售商的采购人员更早地发现问题。如某个高销量单品在几家门店严重缺货，并且经常缺货，供应商通过分析“在店率”指标，可以及时了解情况，而零售商的采购人员没有精力管理到每个单品，那么就可以避免这个单品一直在缺货、而无人关注的现象。高销量单品经常缺货，对零售商来说是损失了从供应商身上获得的毛利；而对供应商而言，则可能让竞争对手乘虚而入，永远失去市场。因此，供应商通过零售链系统，可以及时发现问题，让自己的产品占有市场。

减少损失。如果某个单品销量太差是由于产品本身问题，供应商对“销售/库存分析报告”的分析，可及时发现，减少此单品的库存，并建议零售商替代此产品。这就避免了源于此单品的库存过大，供应商为了清理库存，不得不采取促销手段。把有限的促销资源分配给将要淘汰的产品，避免了双重损失。

实现双赢。零售链提高了订货速度和准确性，能实现供应商管理库存和连续补货，减少双方库存。零售链将其销售和采购数据及时集成与实时共享，不仅零售商了解客户需求和消费信息，而且供应商通过零售链系统及时捕捉到信息，轻松地从网上获取订单，达到供应商与零售商无缝对接，双方实现共赢。

供应商对零售链的运用现状

对零售链认识不够。中国供应商应用零售链系统，不存在太多的技术和能力问题，根本问题在于对零售链的认识不够，缺乏必要的基础工作。很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的即使看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，没有进行深入的经营分析。他们只是通过零售链系统接受订单，而不去分析产品的经营表现并做出调整。

缺乏整体调控能力。有的供应商相关工作人员对零售链数据进行分析，但他们缺乏足够权力掌控所在企业的产品开发、物流、财务等部门，使其得不到公司的支持，无法做出改变。对于一些跨国的大型零售企业而言，中国的供应商延缓了零售链功能的发挥，国内供应商对其管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。

缺乏共同企业文化理念。在进入零售链系统时，供应商的销售人员通常会比零售商的采购人员更快地发现问题，这就需要供应商的销售人员与零售商采购人员之间的交流沟通。只有彼此充分信任，形成良好地协调、交流机制，才能完成任务。但很多供应商与零售商的文化理念并不相同，这是约束零售链发挥其作用的一个原因。

在我国，零售链的指导思想并没有被供应商广泛地理解与运用，并没有完全履行零售商所追求的目标。因此，作为零售链的引导者，零售商应当积极地帮助供应商进入角色，充分发挥零售链的作用。这就要求零售商有必要对供应商进行先期的培育，通过引导，让一些供应商受益。从而建立示范效应，让更多的供应商能认同零售链的管理理念，更快地发挥零售链管理模式的优势。

1.余群英.运输组织与管理.机械工业出版社，2009

2.纳尔逊著，刘祥亚译.供应链管理最佳实践.机械工业出版社，2003

3.沈莹.供应链管理.北京交通大学出版社，2008